Даже самое изощренное руководство признает, что абсолютно невозможно идти в ногу с ценами и доступн

Даже самое изощренное руководство признает, что абсолютно невозможно идти в ногу с ценами и доступностью маркетинговых коммуникаций из месяца в месяц, не говоря уже о контроле качества и проверки того, чтобы каждое действие было выполнено, как планировалось. Даже если организация приготовилась к найму достаточно большого количества персонала, занимающегося маркетинговыми коммуникациями, чтобы справиться с данной задачей, существуют еще три причины делегирования полномочий. Во-первых, зарплата, которую получают многие эксперты, может составить значительную часть текущих расходов. Во-вторых, так как кампании по маркетинговым коммуникациям являются, как правило, единичными мероприятиями, а не непрерывно разворачивающимися акциями, вряд ли отдельное маркетинговое подразделение сможет нанять дорогостоящих специалистов на полную занятость на целый год. Эта трата средств также бессмысленна, как и выплата значительных сумм за простои машинного оборудования. В-третьих, только несколько организаций могут создать среду, стимулы и мотивацию, удовлетворяющие специалистов, работающих в агентствах над проектами нескольких клиентов. Эти факты объясняют, почему стало вполне нормальным явлением покупать долю коллективных навыков у квалифицированных поставщиков услуг, вместо того чтобы пытаться обеспечить требуемый уровень в пределах фирмы. Недостатком делегирования полномочий, конечно, является потеря контроля. Клиент нанимает агентство, которое затем разрабатывает решения. Клиент может потребовать от агентства обосновать предложения по поводу определенной кампании, но в итоге вынужден будет признать, что он передал все первостепенные полномочия эксперту. Следовательно, жизненно важно, чтобы клиент обладал таким уровнем контроля, который возможен на практике. Это может быть достигнуто двумя основными способами: посредством аккуратного выбора партнеров, а также путем обеспечения правильного использования компетенции эксперта. К сожалению, ни одно из этих требований не выполняется успешно на практике. Нет особых практических трудностей в установке систематических правил для выбора партнера-эксперта, что позволяет с трудом понять причину многих случаев неуместности и разочарования. Объем статьи не позволяет нам детально рассмотреть данный вопрос, но образец структуры предлагается у К. Крозьера (Crosier, 1998с). Что касается определения сферы компетенции наемного эксперта, структура плана маркетинговых коммуникаций (табл. 1) представляет полезную основу для работы. Создание такой структуры облегчит процесс принятия решения о том, какие компоненты являются неотъемлемой частью работы эксперта, а какие представляют задачи, подлежащие решению внутри фирмы. Однако важно признать, что в процессе делегирования полномочий должно быть определено направление совместной работы, иначе говоря, этот процесс не должен иметь директивный характер клиенты должны осознавать нелепость догматизма, который может вызвать негативный отклик агентства. Более того, количество необходимых деталей представляет проблему: слишком мало деталей оставят слишком много пространства для догадок и толкова ний, возможно, непродуктивных; слишком много деталей заслонят лес. Интернет Реклама