3 приведены некоторые хорошо известные показатели, ис¬

3 РїСР��РІРРґРРС РРРєРСРССР СРСРСР Р��РРІРССРСР РїРРєРРРСРРР��, Р��СВРїРРСРСРРСР РґРС РСРРРєР�� РРРїСРРРєСРРР РґРССРРСРРССР�� РР-СРСРРС РїР СРВРїСРРІРРРґРРР��С, РїРРґРґРСРРєР Р�� РРРР��СРСР��РРіС РР. вРСРРєСР��РРРРСРСР СРРР��РРРєРРРСРРР��РРРРРРСРСР��Р��1РРРІССР��СС СССРРєСР��РІРРССС РР- Р�� РССРССССРєССССРРСССРїРРССС РР-СРСРІР��СРРІРСРРР��РІРРССС РїРСР��РРґ РІСРРРРР��, РІ СРСРРР��Р РєРСРСРРіР РР-СРСРІР��С РґРСССРїРР РїРРСРРРІРСРРСР2РРР��РР��СС РІСРРС СРРРіР��СРРІРРР��С РР РРРїСРСС РІ РР-СРСРРСРСРРС РСРІРСР РР Р��РСР��РґРРСРСРРР��РІРРССС РІСРРС, ССРРСРРРР РР-СРїРСР��РРР��ССРР РР СРСРїРРРРРІРРР��Р Р�� РїРРґСРІРСРРґРРР��Р Р��РСР��РґРРСРРСРРС СРРСРСРРР��С Р��РСР��РґРРСРРІРСРРР��РІРРССС РІСРРС,ССРРСРРРР РР-СРїРСР��РРР��ССРР РР РІССРІРРРР��Р РїСР��СР��РС Р��РСР��РґРРСР Р�� ССССРРРРР��Р РРіР РїРСРРРґССРІР��Р3РРРґРґРСРР��РІРСС РїРССРРССРєР��Р РСРРСРРР��С С РєРР��РРСРРР��РРІРРРІСРРРРРРССС РїРСРСРРССР РРРіРРСРРР��С РР ССРРІРР РРСРСРР��РІРРР��СРСРРР��РІРРССС ССРРїРРС РіРСРРІРРССР�� РР-СРСРРС Р��РґСР�� РРРІСССРСС РїРРРРРРР��СР РєРР��РРСРРІ РІ СРССР�� Р��РРРРРРР��С СРСРІР��СРРІ Р�� ССРРІРС Р��С РїСРРґРССРРІРРРР��С4РРРСРїРСР��СС РРРїСРССРІРСР РєРРССРРС РєРСРССРІР РР-ССРСРіРРСРССРІР РССРСРРССР�� РР РРРРР��РР РїСР��СР��Р Р��РСР��РґРРСРРІРСРРР��РІРРССС СРґРРІРРСРІРСРРРРССС РєРР��РРСРРІ РїСРРґССРРІРСРРСРР�� Р��Р РССРСРРР�� РїР РїСР��СР��РРР Р��РСР��РґРРСРРІ5РРРСРїРСР��СС СССРРєСР��РІРРР РєРРССРССР��СРРІРРР��Р РїРРСРРРІРСРРРРРРСРССРІР РССРСРРССР�� РР ССРРІРР РРСРСРР��РІРРР��СРСРРР��РІРРССС СРґРРІРРСРІРСРРРРССС РєРР��РРСРРІ РїСРРґССРРІРСРРСРР�� Р��Р РССРСРРР�� РР ССРРІРР РРСРСРР��РІРРР��С Р РєРРС СРРСРС РРРіРєР? РСР�� РСРіРРР��РРСР��Р�� СРїСРРІРРРР��С РР РРґРР��Р Р��Р РІРРРРРСР��С РІРРїСРСРРІ СРВРіРРґРС СРІРСРССС СРРє РРРСРІРРРСР СР��СРє РСССРССР��РРіР РІ РР-РїСРРРєСРС [7|.

«Ценность Р·Р° деньги» Следует отметить, что наиболее РїР

ВРРРРРССС РР РґРРСРіР��В РРРРґСРС РСРРСР��СС, ССР РРР��РРРРР РїРСРРРґРРІРСРРСРР РРРІСР РїРРґСРРґС РІ СРїСРРІВРРРР��Р�� СССРР��СРРСРСРР�� РїСРРРєСРРР�� СРРРР��РССС ССРСРРРР��РєР�� РРСРРґРРРРіР��Р�� Р2Р, Рє РєРСРССР, РєССРСР��, РСРРССССС Р�� РРІСРСС СРСРІР��СРРР РРРґРРР��. РЇРІ- РСРРРєСС Р�� ССРРРґРССС. РСРРРґРСС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� СССРР��СРРСРРР РєРРРїРРР��Р�� РСССС РїР СРСРР СРРРСРСР ССРРРґРССРР, Р2Р, РїР СССР��, РїСРРґССРРІРСРС СРРРР СР��РРСРССРєСС РґРРєССР��РС, СРїРСРР РССРРРР��С, РїРРРІРРСССР��Р СРВСРСС СРРРРСР РїСРРРРРС, СРРРР��РРРІСРІРСС Р��РРРРІРСР��РРРСР Р��РґРР�� [25, 26]. РРСРР��РС РСРР��СР��Р Р2Р РС ССРРґР��СР��РРРСС РїРРґСРРґРРІ Рє СРїСРРІРРРР��С РїСРВРРєСРРР�� РРРРР РСРРР��СС СРР РїР РРґРРРС СРРєСС: СРРС РєРРСРРєССРСС РРіСРВРР��СРРР��Р РІ Р2Р РІСРїРРРССС СРРРРРССС РїСРРРРРС, СРРРРССС СРРСРССРСР Р�� СРРїСРСР��РІРРРР��Р ССРРґС, РІ РєРСРСРР СРРРР��РСРССС РїСРРРєС, Р РІРРІСР РР РїСР��ВРІССРСР РІСРРС, РґРРСРіР�� Р�� РєРСРССРІР. РРРІСР РІРРРРРРРССР��, РСРєССРІРРРСР РїРРґСРРґРР Р2Р, РРїР��СРРС РІ СРВРРСР [22] РР РїСР��РРСР РРґРРР Р��Р СРїРРСРєР��С СССРР��СРРСРСС РєРРРїРРР��Р в Sunagogumi (Р. РҐРРєРєРРРґР). РССРРРєР��РІРССС РС РєРССРРІРР РР��ССР��Р�� РіСРРВРґРРСРєРРіР СССРР��СРРСССРІР, РєРСРСРС СРССРР��С РІ ВСРРРґРРР��Р�� СРРРРССРР РР РґРРСВРіР��В, Р�� ССР��ССРІРС СРРРСРРР РїРРРРРРР��Р РР СССРР��СРРСРРР ССРРєР РЇРїРРР��Р��, РєРРРїРРР��Р�� СРґРРРСС РР РєРСРїРСРСР��РІРРР ССРРІРР ССРСРСРР��СРРІРСС РСРРРІВРСР РРРґРСР��, РС ССРїРСРРРіР СРСРРР��С РєРСРССС РІ РєРРРґРР РїСРРРєСР РРРІР��СР��С Р��СРРіРРІСР ССРїРС РєРРРїРРР��Р��. Интернет Реклама

107-116. [8] Bartol, 1983. Bartol, К. « Turnover Among DP Personnel: A Causal Analysis.* Com¬mun

107-116. [8] Bartol, 1983. Bartol, Р. В Turnover Among DP Personnel: A Causal Analysis.* ComВmunications of the ACM, Vol. 26, No. 10 (October 1983), pp. 807-811. [9] Boehm, 1981. Boehm, Barry W. Software Engineering Economics. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1981. [10] Boehm etal., 1984. Barry W. Boehm, Maria H. Penedo, E. Don Stuckle, Robert D. WillВiams, and Arthur B. Pyster. ВA Software Development Environment for Improving Productivity.* Computer, Vol. 17, No. 6 (June 1984), pp. 30-42. [11] Brady, 1986. Brady, J. ВA Theory of Productivity in the Creative Process.* IEEE Computer Graphics & Applications, May 1986, pp. 25-34. [12] Bridges, 1991. Bridges, W. Managing Transitions: Making the Most of Change. ReadВing, Mass.: Addison-Wesley, 1991. [13] Brill, 1983. Brill, Michael, with Stephen T. Margulis, Ellen Konar, and BOSTI. UsВing Office Design to Increase Productivity. Buffalo, N.Y.: Buffalo OrgaВnization for Social and Technological Innovation, 1983. [14] Brunner, 1972. Brunner, John. The Sheep Look Up. New York: Ballantine Books, 1972. [15] Couger and Zawacki, 1980. Couger, J. Daniel, and Robert A. Zawacki. Motivating and Managing Computer Personnel. New York: John Wiley & Sons, 1980. [16] Crosby, 1979. Crosby, Philip B. Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain. New York: McGraw-Hill, 1979. [17] deBono, 1970. deBono, Edward. Lateral Thinking: Creativity Step by Step. New York: Harper & Row, 1970. [18] DeMarco, 1977. DeMarco, Tom. Report on the 1977 Productivity Survey. New York: Yourdon, Inc., September 1977. [19] DeMarco, 1978. DeMarco, Tom. Structured Analysis and System Specification. Engle-wood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1978. [20] DeMarco, 1982. DeMarco, Tom. Controlling Software Projects: Management, MeasureВment & Estimation. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1982. [21] DeMarco, 1997. DeMarco, Tom. The Deadline: A Novel About Project Management. New York: Dorset House Publishing, 1997. [22] DeMarco and Lister, 1985. Tom DeMarco, and Tim Lister. Одежда Оптом

8.2. Вариации производительности для отдельных участни

8.2. РРСР��РСР��Р�� РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� РґРС РСРґРРСРСС ССРССРР��РєРРІ РСССРС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС РІ 2,1 СРРР РїСРРІССРРС ССРРґРСС. РСССРС РїРВРРРІР��РР РРїРСРРРРС ССРґССС РІ СРРСРРСРРР��Р�� 1,9:1. РРРСРССРСС РїРСРРРґССВСР��С РРРРРІСРРІ РСРР�� РїСРРєСР��СРСРєР�� Р��РґРРСР��СРС ССР��Р. РСР РР РІРР��СРС РР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС РССРРРґСС СРРСРССРСС СРСССРРРР��Р, РС РРРРССРР��РР��, ССР СРРРґСССР��Р СРРєВСРСС СРРРР РІРР��СРР�� РР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС Р��РР�� РР РІРР��СРР�� РІРРІСР: 1 РР��ССРРРє 8.2, РССРРРССР��Р РІРСР��РСР��Р�� РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� РІ РІРРРРСС РРРРРІСРС СРРСРРРССР��РєРРІ 1984 РіРРґР, РІРСС Р��Р СРРРСС DeMarco Р�� Lister, 1985 [22]. 3 РРРє. 902 РЇРСРє: РРРСРРРССР��РєР��, Р��СРїРРСРРРІРРІСР��Р ССРССР СРСРєР��, СРРєР��Р РєРРє COBOL Р��РР�� Fortran, РІСРїРРРСРР�� РРРґРРР��Р РР ССРР СРС, РєСР РїР��СРР РР Pascal Р�� Р. РРСССР�� РєРРРґРР СРСРєРРІРР РіССРїРїС СРСРїСРРґРРРРР��Р РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� РСРР СРРєР��Р РР, РєРРє РІ СРРРР РїР РІСРРСРєР. РРґР��РССРІРРРСР Р��СРєРССРРР��РР Р��Р ССРРіР РРРРСРґРРР��С ССРР СРСРє РССРРРРРСР: ССРССРР��РєР��, РїР��СРРІСР��Р РР РССРРРРРСР, СР��РСРР РСССРРР�� РС РІСРС РССРРСРСС СРСРєРРІСС РіССРїРї. (РРїСРВСРР, РСРґР��, РїР��СССР��Р РР РССРРРРРСР, РїСР��РІСРєРР�� Рє СРРєРРС РїРРРРРРР��С РІРСРР.) РРїСС: РСРґР�� С РґРСССР��РРСРР��Р РРїССРР РР РїСРРІРССРРґР��РР�� РїР РїСРР��РРІРРґР��ВСРРСРРССР�� СРС, С РєРРіР РРїССР РСРР РІСРРіР РґРІР РіРРґР. Красота и Здоровье

рис. 2.7). Каждый столбец содержит проекты, взаимо¬связанные между собой общими целями программы ра

рис. 2.7). Каждый столбец содержит проекты, взаимосвязанные между собой общими целями программы развития предприятия. Каждая строка соответствует совокупности проектов, связанных между собой общими используемыми технологиями, компетенциями, людьми. именно их мы и рассматриваем в качестве портфелей проектов 1. Особенно важно, на наш взгляд, что при подобном подходе к формированию портфелей проектов достаточно четко может быть определен ответственный за весь портфель конкретное управление или даже отдел предприятия. Процедуры управления портфелем проектов Все процедуры управления портфелем проектов так же, как и процедуры управления отдельными проектами, должны осуществляться в соответствии с формализованной процедурой, входящей в состав операционного стандарта управления проектами предприятия. Ниже приведены две основные процедуры этого раздела стандарта. Процедура формирования портфеля проектов В обобщенном виде процедура формирования портфеля проектов может включать следующие шаги (см. рис. 2.8). Шаг 1. Функциональный заказчик готовит Предложение о запуске проекта. Предложение должно содержать описание целевых потребностей предприятия, ради которых выполняется проект, формальные требования к продукту проекта (ИТ-системе, зданию или сооружению и т. д.), а также расчет оценок по всем критериям, приведенным ниже в таблице 2.2. Шаг 2. Представитель Генерального заказчика проводит экспертизу Предложения, продумывает основные концептуальные решения и совместно с Функциональным заказчиком уточняет оценки проекта. 5. Принятие решения о запуске проекта Шаг 5. Лицо, принимающее решение, визирует Предложение. Решение о запуске проекта может быть изменено после получения лимитов. Шаг 6. Технический проектный офис, получив решение о запуске проекта, вносит всю необходимую информацию в информационную систему календарно-ресурсного планирования. Шаг 7. Генеральный заказчик в рамках своих полномочий корректирует свой портфель (по срокам и ресурсам) в соответствии с полученными лимитами.

Одна из задач стандарта — обеспечить менеджерам проектов возможность работать в разных странах без

Одна из задач стандарта обеспечить менеджерам проектов возможность работать в разных странах без повторной сертификации '. Стандарт компетентности, основанный на выполнении, описывает роль менеджера проекта в компании. Стандарт определяет, что должен уметь делать менеджер такой квалификации, каким критериям качества должно соответствовать выполнение им своих обязанностей, а также каковы внешние условия, в которых будет оцениваться квалификация менеджера проектов, что позволяет учесть различия требований в разных отраслях. Смысл такого стандарта в едином описании условий проверки, рассмотрения и оценки, уровней и содержания приемлемых фактических результатов работы, которые должны продемонстрировать Здесь имеется в виду стремление к унификации сертификационных требований различных национальных (Великобритания, Австралия, Новая Зеландия, ЮАР, Япония и др.) и международных (IPMA и PMI) систем сертификации на базе создаваемого GPBSPMPI стандарта. Многие эксперты не считают сертификацию PMI международной по статусу де-юре, хотя, на наш взгляд, она фактически уже является (и во все большей степени становится) глобальной и может называться международной де-факто. профессионалы на своих рабочих местах при выполнении стандартизованных элементов профессиональной деятельности. Работу GPBSPMPI организует и координирует известный специалист профессор Л. Крауфорд [39]; в ней участвуют также выдающиеся специалисты X. Танака, М. Ишикура, С. Охара, к которым в последние годы присоединился и основной автор РМВОК "Guide 1996 г. издания В. Дункан [40]. В 2005 г. GPBSPMPI была переименована в GAPPS (Global Alliance for Project Performance Standards), как мы поняли, с главной целью сосредоточиться не только на разработке и развитии стандартов, но и на их эффективном продвижении. В настоящее время завершена разработка части стандарта, определяющей квалификацию старшего менеджера проекта (senior project manager). От человека, находящегося на данной позиции, напрямую зависит результат проекта.

Средние показатели, вычисленные для этой группы, дадут руководству надежное свидетельство воздейств

Средние показатели, вычисленные для этой группы, дадут руководству надежное свидетельство воздействия на производительность таких событий, как улучшение офисной среды. 1 Том Гилб не единственный и даже не первый человек, обративший внимание на измеримость. См., к примеру, главу 2 работы Gilbert, 1978 [27]. 2 Схемы измерения производительности см. в работах Albrecht, 1979 [1]; Bailey и Basili, 1981 [7]; Boehm, 1981 [9]; Jones, 1986 [34]; DeMarco, 1982 [20]. В наиболее знакомой нам области конструирования программного обеспечения существует неограниченное число работающих механизмов измерения производительности.2 Существует даже служба оценки производительности1, которая может приехать и показать, где находится ваша организация в сравнении с другими участниками отрасли. Организация, не способная выполнить какую-либо оценку собственной производительности в программировании, просто недостаточно прилежно старается это сделать. Не позволяйте себе не знать Предположим, существует надежный инструмент измерения производительности, и в данный момент он применяется к вашим сотрудникам. Допустим, измерители сообщают вам, что по производительности вы входите в первые пять процентов организаций, занимающихся той же деятельностью. Вам будет приятно. Вы станете бродить по коридорам с загадочной улыбкой на лице и тепло думать о своих сотрудниках: Я подозревал, что они неплохо работают, но какая же потрясающая новость. Ой-ой! Измерители только что вернулись и сообщили, что случайно перевернули график результатов. На самом деле вы входите в последние пять процентов. Ну вот, испортили день. Вы начинаете думать: Я мог бы с самого начала догадаться. Как можно вообще работать с такими тупыми сотрудниками? В одном случае вы радуетесь, в другом - расстраиваетесь. Но ни в том ни в другом случае особо не удивляетесь. Реакция удивления маловероятна независимо от новости, поскольку у вас нет ни малейшего представления о действительном уровне производительности. Учитывая, что организации на практике довольно значительно отличаются одна от другой, вы просто не можете себе позволить игнорировать информацию о собственном текущем положении.

01.07.Нормативные ссылки Настоящий документ основан па следующих документах: Методическая рекоменд

01.07. Нормативные ссылки Настоящий документ основан па следующих документах: Методическая рекомендация R0.M06. Аналитические инструменты По результатам ранжирования поставщик Б получает наивысший рейтинг. В таблице 1 применяется следующая модель сравнения: параметр "цепа" имеет вес 3, "надежность" 2, "оперативность" 1. Может быть выбрана другая модель сравнения, где приоритетом является надежность и оперативность поставщика, результат показан в таблице 2, при этом сами оценки не изменяются. Таблица 2. Изменение модели сравнения 29 28 19 В измененной модели сравнения наивысший рейтинг получает поставщик А. 02.01. Попарное сравнение Ранжирование проводится в табличной форме, см. пример в таблице Таблица 3. Попарное сравнение Номер...сгавщмкРезультат сравненияРейтинг1А122ЬII!13В124Г3Ранжирование проводится по следующей процедуре. Все варианты в произвольном порядке записываются в таблице. Каждому варианту присваивается номер. Выбирается вариант 1 и задается вопрос: "вариант 1 лучше варианта 2?". Если ответ "Да", то в колонке "Результат сравнения" ставится палочка. Затем проводится аналогичное сравнение по оставшимся парам: 1-3, 1-4. Процедура предыдущего пункта повторяется для варианта 2, при этом сравнение с верхним вариантом 1 \же не проводится. и о I л с в) I-к в> Ч Определить цель контракта Выбрать подрядчика и заключить с ним контракт 9 А Контролировать выполнение работ 1 9 А 1 и ГО т Ч к о. ч о Выполнить работы Заключить контракт с заказчиком Рисунок 1. Деятельность заказчика и подрядчика 03.06. Базовый набор графических элементов Полный набор графических элементов нотации BPMN содержит несколько десятков графических элементов. Одновременно с этим, разработчики нотации выделили среди полного набора базовый набор графических элементов. Базовый набор позволяет строить достаточно корректные диаграммы. При необходимости ознакомиться с полным набором следует посетить сайт - первоисточник.

Основной задачей является сохранение секретной инфор¬мации, до тех пор пока не возникнет необходимо

Основной задачей является сохранение секретной информации, до тех пор пока не возникнет необходимость поделиться ею. Ancona and Caldwell обнаружили, что значимость этих видов деятельности меняется за время жизненного цикла продукта, при условии, что проектная команда добьется успеха в своей деятельности. Например, поисковая деятельность больше важна на стадии создания, когда формируется идея продукта и создается команда. Дипломатическая деятельность особенно важна на стадии разработки, когда согласовываются технические характеристики, и основной задачей является разработка прототипа. Ancona and Caldwell предупреждают, что их выводы не означают, что работа в команде и внутренние операции проектной команды не важны для успеха проекта. Эффективная динамика команды необходима для успешного использования информации из внешних источников и координации деятельности группы. Их исследования подтверждают высказывание, что проблемы и возможности лежат на границе проекта, и что одна из основных задач руководителя проекта заключается в управлении взаимосвязью между его командой и остальной организацией. Чтобы добиться лояльности членов команды, руководитель проекта должен эффективно отстаивать свой проект. Он должен уметь убедить руководство отказаться от неприемлемых требований, обеспечить дополнительные ресурсы и признавать достижения членов команды. Возможно, из-за важности этих связей рабочие отношения с высшим руководством являются основным источником страха. Вот что говорят руководители проектов о высшем руководстве: Они не знают, насколько отбрасывает нас назад перевод Нэйл на другой проект. Хотел бы я посмотреть, как они выполнят этот проект с тем бюджетом, который они выделили нам. Я бы хотел, чтобы они наконец решили, что действительно является важным. Может показаться странным, когда подчиненный начинает руководить сотрудником более высокого ранга, однако находчивые руководители проекта уделяют значительное время и внимание тому, чтобы оказать влияние на высшее руководство и получить его поддержку.

•Доля затрат на развитие сети в общих расходах: [Доля затрат на развитие сети] = ([Сумма прямых за

Доля затрат на развитие сети в общих расходах: [Доля затрат на развитие сети] = ([Сумма прямых затрат на развитие сети за календарный период] + [Сумма затрат, отнесенных на развитие сети в проектах подключения за календарный период]) х 100% / [Сумма общих затрат за календарный период]. 2. Показатели отношений с клиентами Качество обслуживания клиентов: [Качество обслуживания клиентов] = (Р1 х [Удобство оформления] + Р2 х [Условия и формы оплаты] + Р3 х [Время обработки заявки]) / (Р1 + Р2 + Р3). Доля отказов от подключения из-за отсутствия технической возможности: [Доля отказов] = [Количество отказов] х 100% / [Количество заявок на подключение]. Перспективность клиентов: [Перспективность клиента] = К1 х [Оценка объема трафика клиента], где К1 (от 0 до 1) рисковый коэффициент, учитывающий вероятность оплаты предоставленных услуг. Гибкость тарифной политики: [Гибкость тарифной политики] = (П1 х [Конкурентоспособность базового тарифа] + + П2 х [Оперативность изменения текущих тарифов]) / (П1 + П2). 3. Показатели организации процессов Эффективность использования ресурсов: [Использование рабочего времени] = [Рабочее время, затраченное сотрудниками в рамках проектов подключения] / [Общий фонд рабочего времени]. Качество услуг: [Качество услуг] = (М1 х [Количество претензий по услуге за календарный период] + + М2 х [Количество отказов от услуги за календарный период]) х 100% / ((М1 + М2) х х [Общее количество условных линий, обслуживаемых в календарном периоде]). Для каждого показателя определены целевые значения и период вычисления (см. рис. 3.14). Per. проектаТип проектаПодключениеУстранение неисправностиРасследованиеДата открытия проекта > 200 г.Дата начала работ 200 г. Таблица 3.4. Отчет об использовании ресурсов Наименование клиента ДолжностьФ.И.О.Количество затраченных часов Всего1-я стадия2-я стадияСпециалист по организации установокСпециалист по развитию абонентской сетиСпециалист по бронированиюСпециалист по организации радиодоступаСпециалист по подготовке линейных данныхСпециалист по станционным сооружениямСпециалист по линейным сооружениямФ.

Detailed analysis of the results from ticket 21 // 17-й Всемир

Detailed analysis of the results from ticket 21 // 17-й Всемир. конгресс по управлению проектами, Москва, 4-6 июня 2003 г. М.: СОВНЕТ, 2003. Kremser W. Project management the way to process management? // 17-й Всемир. конгресс по управлению проектами, Москва, 46 июня 2003 г. М.: СОВНЕТ, 2003. Fern Е. Six steps to the future. How mass customization is changing our world // 17-й Всемир. конгресс по управлению проектами, Москва, 4-6 июня 2003 г. М.: СОВНЕТ, 2003. Gareis R. Business process management: a new dimension in the maturity model of the project-oriented company // 19th IPMA World Congress, New Delhi, 13-16 November 2005. Tsipes G, Tovb A. Processes and projects: there and back again // 19th IPMA World Congress, New Delhi, 13-16 November 2005. Ibbs C. W., Young-Hoon Kwak. The benefits of Project Management: financial and organizational rewards to corporations. Project Management Inst. Education Foundation, 1997. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием моделей зрелости / Пер. с англ. М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2003. Harpham A., Hinley D. Just how mature is your organization at Project Management? // 17-й Всемир. конгресс по управлению проектами, Москва, 4-6 июня 2003 г. М.: СОВНЕТ, 2003. Баженов А., Арефьев О. ОРМЗ: ожидания, факты, перспективы // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. Стандарты в проектах современных информационных систем, Москва, 21-22 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004. Полковников А., Белозеров А. Модели оценки зрелости проектного менеджмента в компании: опыт и перспективы применения для развития корпоративной системы управления проектами // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. Стандарты в проектах современных информационных систем, Москва, 21-22 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004. СуркисА. Корпоративное управление проектами: основные участники внедрения и поддержки // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. Стандарты в проектах современных информационных систем, Москва, 2122 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004.

По данным Японской ассоциации управления проектами (JPMF), все инвестици¬онно-строительные проекты

По данным Японской ассоциации управления проектами (JPMF), все инвестиционно-строительные проекты оцениваются и реализуются с помощью технологий управления проектами, в России же не больше 1,5-2% от их общего количества. По данным Международной ассоциации управления проектами (IPMA), использование современной методологии и инструментария УП позволяет сэкономить порядка 20-30% времени и около 1520% средств, затрачиваемых на осуществление проектов и программ. В России же, где организационная система и методы управления гораздо слабее, чем на Западе, эффект от внедрения УП оказывается еще более значительным [4, с. 7]. Причина столь высокой популярности управления проектами, прежде всего, в его успешности. Завершить достаточно сложный проект успешно по современным меркам (в рыночном, социальном, общественном понимании успешности) невозможно без профессионального управления. Именно поэтому управление проектами стало в последнее время признанной во всем мире методологией предпринимательской деятельности. Профессионалы порой даже говорят, что управление проектами обрекает проект на успех. Разумеется, это некоторое преувеличение только правильное управление правильными проектами приводит к успеху. Управление проектами, основанное на проверенных на практике методах и средствах, профессиональной терминологии и этике, опыте мощных национальных и международных организаций, развитых стандартах, системах сертификации, научных исследований, публикаций и образования, превратилось в эффективное средство общения и делового сотрудничества компаний и стран с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой. Оно позволяет получить конкурентное преимущество в бизнесе, государственном и общественном развитии. В этой главе кратко представлено наше понимание сути, состояния и тенденций развития современного управления проектами как профессиональной дисциплины в связи с наиболее актуальными аспектами его практического применения в бизнесе, обществе и государственных структурах 1.

Эффект гораздо сильнее, когда давление исходит от команды

Эффект гораздо сильнее, когда давление исходит от команды. Нам встречались случаи однородных команд, где руководителям пришлось бы занимать очередь, чтобы покричать на единственного человека, который не старается вмести со всеми. В последующих главах мы еще не раз вернемся к командам и разумному их формированию. А пока речь не о том, что действует. Речь о том, что не действует: не действует отношение к сотрудникам, основанное на законе Паркинсона. Оно способно лишь унизить и лишить мотивации. Университет Нового Южного Уэльса: некоторые данные Конечно же, влияние закона Паркинсона на умы не исчезнет лишь потому, что мы к этому призываем. А вот достоверные данные, доказывающие, что закон Паркинсона не применим к большинству работников, помогли бы переубедить руководителей. (Забудем на секунду, что Паркинсон не привел вообще никаких данных в подтверждение своего закона, а лишь пережевывал его на протяжении нескольких сотен страниц.) Два уважаемых исследователя Университета Нового Южного Уэльса,1 Майкл Лоуренс (Michael Lawrence) и Росс Джеффри (Ross Jeffery), ежегодно выполняют обзор проектов. Они оценивают действующие проекты в отрасли, следуя общему стандарту сбора данных. Каждый год они сосредоточивают внимание на новом аспекте проектной работы. В обзоре 1985 года содержались данные, отражающие неприменимость закона Паркинсона. Они не могут служить свидетельством, полностью опровергающим закон, но их достаточно, чтобы возникли некоторые сомнения.2 1 Австралийский штат. - Примеч. перев. 2 Наиболее свежие цифры исследований в Новом Южном Уэльсе приводятся в работе Jeffery и Lawrence, 1985 [32]. 3 См. Boehm, 1982 [9]. 4 Таблицы 5.1 и 5.2 являются адаптацией данных, полученных Джеффри и Ло-уренсом, 1985 [32]. Лоуренс и Джеффри поставили задачу определить влияние на производительность различных методов оценки. Они хотели доказать (или опровергнуть) популярное верование, что разработчики (в данном случае программисты) работают интенсивнее, если пытаются следовать собственным критериям.

13.27. Квинтэссенция проблемы экономики качества, базирующейся на категориях ценности и затрат Кач

13.27. Квинтэссенция проблемы экономики качества, базирующейся на категориях ценности и затрат Качество исполнения (эффективность в получении ценности) Плохо Менее ценно Хорошо ДелатьДелатьнеправильные вещиправильные вещиправильноправильноДелатьДелатьнеправильные вещиправильные вещинеправильнонеправильно Ценно Качество цели (результативность получения ценности) До недавнего времени производитель рассматривал свои издержки на некачество как часть ценности, предлагаемой потребителю, которая, по мнению производителя, обеспечивает более низкую дефектность продукции и более высокую ценность продукта для потребителя. С точки же зрения потребителя, более низкая дефектность означает и более низкие его (потребителя) затраты на ожидаемое им качество, и он не включает в них свои издержки на некачество, так как отсутствие этих издержек является частью его предложений и ожидаемой им ценности продукта. В связи с этим добавление ценности и соответствующих затрат в процессе создания продукта (рис. 13.28) следует рассматривать при анализе отдельно, так как их величины, с позиции потребителя, не всегда однозначно взаимосвязаны. Так, высокая стоимость процесса (или его отдельных этапов) обеспечения прибавляемой ценности связана с деятельностью производителя, которая не представляет ценности для потребителя. Потребитель хочет иметь конечный продукт с ожидаемой им ценностью, предполагая, что производитель делает качественный продукт хорошо и с первого раза в соответствии с современными требованиями базового профиля качества. Он не берет в расчет те издержки, которые производитель понес при достижении этой цели. Поэтому одним из важнейших вопросов анализа экономики улучшения качества процесса является анализ соотношения в распределении добавленной к продукту ценности между производителем и потребителем. 21 Управление проектом УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Операция 1 Операция 3 Рис. 13.28. Добавление ценности и соответствующих затрат в процессе создания продукта Операция 2 Затраты (с) Ценность [v) Производственный процесс Иными словами, в результате анализа необходимо определить, какую часть добавленной к продукту ценности за счет улучшения процесса необходит мо передать потребителю без немедленного возвращения прибыли производителю, а какую часть перенести в добавленную стоимость продукта.

Обеспечивается путем поддержания соответ¬ствия реализации проекта его плану и обеспечения разработа

Обеспечивается путем поддержания соответствия реализации проекта его плану и обеспечения разработанных характеристик продукции проекта и самого проекта; качество материально-технического обеспечения проекта. Достигается посредством материально-технического обеспечения проекта, на протяжении всего его жизненного цикла. Данные четыре аспекта качества являются достаточными для управления традиционными, т.е. терминальными, проектами. В случаях расширения жизненного цикла проекта (происходит в развивающихся и открытых проектах) необходимо включать дополнительные аспекты качества, такие как: качество эксплуатации продукции проекта. Включает в себя качество непосредственного использования продукции проекта в соответствии с определенными требованиями и инструкциями изготовителя по эксплуатации, качество послепродажного обслуживания и взаимодействия с потребителем. Предполагает, что производители современных ценных и наукоемких продуктов помогают потребителю эффективно эксплуатировать продукт, осуществляют гарантийное обслуживание, обучение, ремонт и изменение продукта; качество развития продукции проекта. Определяется быстротой и гибкостью реагирования производителя на изменение потребностей и ожиданий заказчиков, а также качеством управления процессами изменения конфигурации продукции проекта. Во многом этот аспект качества равнозначен качеству, обусловленному соответствием рыночным потребностям и ожиданиям, но исходя из того, что в данном случае речь идет об изменении и развитии уже существующей продукции, его следует рассматривать значительно шире. Качество развития продукции проекта включает практически все четыре основных аспекта качества, но в контексте совершенствования и развития продукта проекта; качество утилизации и переработки продукта после использования. Этот аспект качества во многом связан с проблемой окружающей среды и экономическими вопросами использования остаточного продукта. С системной точки зрения конечным результатом процессов производства и эксплуатации являются отходы и остаточные продукты.

Одним из недостатков в организации конструкторской подготовки производства является то, что произво

Одним из недостатков в организации конструкторской подготовки производства является то, что производительным трудом конструкторы заняты не более 60% рабочего времени, остальная его часть уходит на вспомогательные работы, в том числе на поиск необходимой информации, согласование чертежей, сверку копий с оригиналами и пр. Существенные недостатки имеются также в планировании работ. Отсутствие единого руководства разработкой и изготовлением новой техники, взаимной деловой заинтересованности сотрудников предприятий затрудняет составление единых сетевых графиков. Повысить эффективность планирования и управления можно лишь в условиях производственного объединения. Особое внимание руководителей при анализе ситуации привлекли экспериментальные работы. Как отмечалось выше, завод систематически не выполняет программы по экспериментальным работам. Общие выводы по результатам анализа работы двух организаций сводятся к следующему: организации формально обеспечивают выполнение поставленных перед ними задач, сроки разработки и сдачи новых изделий чрезмерно велики. Основной причиной этого является отсутствие необходимой производственно-экспериментальной базы и должных связей между заводом Дизель и бюро ОКБ. У обеих организаций существуют значительные резервы повышения эффективности работы, и, чтобы их использование стало возможно, необходимо создание производственного объединения. Руководители предприятий детально изучили вопрос о создании объединения, представили его структуру и оценили изменение технико-экономических показателей вследствие создания объединения. 348 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Перечень работ по обоснованию целесообразности создания объединения представлен в таблице. Перечень работ по обоснованию целесообразности создания производственного объединения на базе научно-конструкторского бюро ОКБ и машиностроительного завода Дизель i-iСодержание работы ijОтветственный исполнительЭтап 1. Разработка концепции проекта0-1Разработка решения собственников завода Дизель и ОКБ о проведении подготовительных работ, связанных с созданием объединенияСоветы директоров11-3Изучение решения о проведении подготовительных работ, связанных с созданием объединенияДиректор ОКБ21-2-"-Директор завода Дизель2Этап ((.

В частнос¬ти, при подсчете процента освоения по внутренней смете это правило действует автоматическ

В частности, при подсчете процента освоения по внутренней смете это правило действует автоматически. Действие этого правила означает, что для всех задач применима единая расценка: рубль / на процент выполнения. Составление опорного плана и выполнение прогнозных расчетов проводится по единой форме, приведенной в таблице 4. 04.04. Составление опорного плана и расчет прогнозов Замечание 1. При достаточных навыках можно не использовать в форме строчки процентно! о освоения. Следует быть в этом случае осторожным, чтобы не .допустить ошибок в расчетах освоения. Замечание 2. Реально форма опорного плана заполняется как электронная таблица. Скорее всего, разместить таблицу в формате Л4 не удастся. Использование формата ЛЗ будет достаточным для большинства проектов. Приведем комментарии к ячейкам табличной формы. (1), Помер периода. Перечисляются все периоды, на которые разбит жизненный цикл проекта. Вместо номеров или дополнительно к ним можно писать "с 16.01 по 22.0Г'. (2). Код задачи. Кодировка задач опорного плана выполняется аналогично с кодировкой иерархической декомпозиции работ. (3). Задача/статус, комментарии. Указывается название задачи. Если старт задачи увязан с завершением предыдущей задачи, то номер предшествующей задачи указывается. Дополнительно указывается: отставание или опережение, изменения сметных величин, статус выполнения. (4). Плановое освоение. Плановое освоение всегда равняется 100%. Распределение 100% но периодам задает опорный план освоения. (5), Фактическое освоение. В соответствии с приведенной выше методикой измерения освоенного объема, процент освоения указывается в каждом периоде. В ячейке "ВСЕГО" указывается полное фактическое освоение. (6). Остаток к выполнению. Действует явная форм\ла доя ячеек "ВСЕГО": (остаток к выполнению) - 100% - (фактическое освоение). Полученное значение следует распределить по периодам. Если выполнение идет по плану, то распределение просто повторяет план. Если есть отставание или опережение, в частности, вызванное сдвигом предыдущей задачи, следует откорректировать освоение задачи.

Следовательно, позднее окончание данной работы всегда равно минималь¬ному из поздних начал непосред

Следовательно, позднее окончание данной работы всегда равно минимальному из поздних начал непосредственно следующих за ней работ, т.е.: Используя формулы (5.3) и (5.4), определим поздние начала и поздние окончания для всех остальных работ: Некритические работы работы, не лежащие на критическом пути. Таким образом, для критических работ будут характерны следующие ра- венства: т-рН Т-Ш 1>->~1<-1 ' (5.5) (5.6) В сетевом графике, представленном на рис. 5.37, эти равенства справедливы для работ: 02, у которой: Т-РН _ Т-Ш1 __ ft '0-2 '0-2 U' ТРО =Т-по _с. '0-2 '0-2 и' 23, у которой: Т--ЕЮ '2-3= 14;Т-ПО Ч-З= 14;Т-ПН '2-3= 14-8 = 6Т--ПН '|-3= 14--5 = 9;'1-2= 6;Т-ПО '0-2= 6;Т-ПН '1-2= 6-3 = 3;ТТШ '0-2= 6--6 = 0;т-по '0-1= 3;Т-ПН '0-1= 3-2 = 1. 5.9. Определение работ, составляющих критический путь Критические работы это работы, лежащие на критическом пути и не имеющие резервов времени. Они должны выполняться в точно заданный срок. т-рН _ 'Т'ГГН __ Г- '2-3 '2-3 ' Т-РО Т-ПО _ . . '2-3 '2-3 Ч' 35, у которой: 7зР-5=7з =14, Г3^=Г3П_5=24. 5.10. Определение резервов времени Вводя понятие путь, мы сравнивали продолжительность всех путей графика и выявляли путь, имеющий наибольшую продолжительность, т.е. критический путь. Все остальные пути менее продолжительны, чем критический. Если из продолжительности критического пути вычесть продолжительность любого другого пути, то получим общий (полный) резерв времени этого пути. Вернемся к рассматриваемому сетевому графику (см. рис. 5.37). Определим продолжительность пути, проходящего через события 01 35. Она будет равна 17. Резерв этого пути будет равен 7 (^0_j_3_5 = = 2417). Полный резерв пути показывает, что можно увеличить продолжительность работ, лежащих на этом пути, на 7 дней, не изменяя конечного срока графика, т.е. не изменяя продолжительности критического пути. Однако оказывается, что без соответствующей проверки мы не можем отнести этот резерв на любую из работ, принадлежащих данному пути, потому что любая из работ может принадлежать одновременно нескольким путям.

Футбольный клуб «Манчестер Юнайтед» Загружая на кухне посудомоечную машину, Николетт Ларсон расск

Футбольный клуб Манчестер Юнайтед Загружая на кухне посудомоечную машину, Николетт Ларсон рассказывала своему мужу Кевину о первом заседании Комитета по организации соревнований с участием Манчестер Юнайтед. Миссис Ларсон, называющая себя футбольной мамой, была избрана директором соревнований и отвечала за организацию первых летних игр клуба. Футбольный клуб Манчестер Юнайтед (ФКМЮ), базирующийся в Манчестере, штат Нью-Гэмпшир, был образован в 1992 г. с целью обеспечить более высокий уровень подготовки игроков-любителей и, таким образом, подготовить их к Государственной Программе Олимпийского Развития и участию в школьных и университетских командах. В клубе тренируются 24 мальчика и девочки (в возрасте от 9 до 16 лет), являющихся членами команд-участников Футбольной Ассоциации Гэмпшира и Женской Футбольной Лиги Гранитного Штата. Осенью того же года совет директоров клуба с целью получения доходов принял решение спонсировать летний футбольный чемпионат, для участия в котором приглашались все желающие. Поскольку среди молодежи футбол пользовался огромной популярностью, организация и проведение летних соревнований стали распространенным способом зарабатывания денег. ФКМЮ регулярно принимает участие в 34 летних соревнованиях в различных местах в Новой Англии. Такие соревнования приносят клубу-организатору от $50 ООО до $70 ООО. ФКМЮ нужны дополнительные средства для ремонта, переоборудования и расширения футбольных полей спорткомплекса Рок Риммой. Средства также могли бы пойти на расширение программы стипендий, которые клуб выплачивает как финансовую помощь тем игрокам, которые не могут позволить себе ежегодный взнос в размере $450. Николетт описала мужу шаг за шагом все, что в тот вечер происходило на первом заседании комитета. Она начала заседание с того, что попросила всех представиться и немного рассказать о себе, и далее объявила о том, как она рада, что клуб собирается спонсировать свой собственный чемпионат. Затем она предложила членам комитета внести свои предложения о том, что надо будет сделать для организации и проведения соревнований; при этом она записывала их мнения на огромных листах.

Основным ее достоинством было то, что она функци¬онировала исключительно на основе оптимально выстр

Основным ее достоинством было то, что она функционировала исключительно на основе оптимально выстроенной структуры, а не индивидуальных усилий сотрудников. Не менее грандиозными были архитектурно-строительные проекты, реализуемые в Древнем Риме. В Вечном городе в период его, расцвета появились монументальные сооружения, такие, как Пантеон, Колизей, термы Каракаллы, Форум и др. По территории Римской империи протянулись мощеные дороги, постоянно поддерживавшиеся в хорошем состоянии, акведуки, подводящие питьевую воду в города и являвшиеся центральным звеном городского хозяйства. Средневековье и Новое время. Средневековая Западная Европа усовершенствовала централистический принцип управления Древнего Рима и создала самую долговечную и, пожалуй, самую совершенную в структурном плане функционально-иерархическую организацию Римско-католическую церковь, базирующуюся на тех же эффективных принципах системной обезличенности, что и Римская империя. Наибольшее число проектов средневековой Европы, результаты или сведения о которых сохранились до сегодняшнего дня, как и в древности, являлись строительными и градостроительными (например, средневековые замки, которые представляли собой города в миниатюре). Строительство городов приобрело планомерный, проектный характер. Эпоху Возрождения можно охарактеризовать как период обращения к классической античности. Происходит оживление децентрализованной парадигмы управления, активизация политической борьбы. Известным исследователем проблем управления этого периода является Никколо Макиавелли, определивший в своих произведениях методы и средства управления людьми в сложной политической и экономической обстановке ренессансной Италии. Его известный тезис о том, что цель оправдывает средства, если отвлечься от этической оценки происходящего, можно рассматривать в качестве предвестника целевого подхода в политическом управлении. В общественной среде ренессансных европейских государств даже католической церкви пришлось применить определенные организационные новации в виде создания проектно-ориентированного ордена Иезуитов.

1.20.Управление запасами представляет собой: а)деятельность по поиску и выбору поставщиков ресурс

1.20. Управление запасами представляет собой: а) деятельность по поиску и выбору поставщиков ресурсов, по орга- низации и проведению конкурсов (тендеров) на поставку, по управлению контрактами и договорами с поставщиками, по организации поставок, приемки, учета, контроля, хранения и передачи ресурсов в производство; б) совокупность процедур, правил и работ, направленных на обес- печение оптимального запаса ресурсов, необходимого для беспе- ребойного производства работ; в) обеспечение своевременности поставок. 1.21. В рамках управления коммуникациями проекта в фазе разработки решаются такие задачи, как: а) определение информационных потребностей участников проек- та, проектирование структуры документации и баз данных, а также создание проекта информационной системы, включаю- щей схемы аппаратной и программной составляющих; б) разработка технического задания, разработка технического проекта информационной системы, создание информационной системы, включающей аппаратную и программную состав- ляющие; в) определение структуры баз данных, разработка проекта локаль- ной вычислительной сети, выбор программного обеспечения, настройка программного обеспечения. 1.22. При анализе и оценке рисков проекта используется: а) метод критического пути; б) метод дерева решений; в) симплекс-метод. 1.23. Снизить риски проекта позволяет: а) функционально-стоимостный анализ; б) метод сбалансированных показателей; в) создание резервов; г) календарное планирование; д) управление конфликтами. 1.24. Субконтрактором является: а) участник проекта, берущий на себя обязательства перед контрак- тором за выполнение отдельных работ, предоставление продук- ции или услут; б) участник проекта, которому делегированы полномочия по управле- нию деятельностью, направленной на достижение целей проекта; в) юридическое или физическое лицо, являющееся покупателем или пользователем результатов проекта. 1.25. Детальные решения по организационной структуре управления про- ектом закрепляются: а) в положениях о структурных подразделениях, в должностных инструкциях, матрицах разделения административных задач управления, сетевых матрицах, профессиограммах; б) календарных планах, сетевых графиках и графиках Гантта; в) технических спецификациях, технических заданиях и рабочих проектах.

Техника составления сетевых графиков занимает в связи с этим для менеджмента проектов ценфальную ме

Техника составления сетевых графиков занимает в связи с этим для менеджмента проектов ценфальную методическую позицию и отражает большое число преимуществ в применении. Вследствие этого она может быть не только инструментом в планировании сроков и процессов, а ей присуща функция средства коммуникации между всеми участниками проекта588. В основном согласно разделению на процессы и события различают ориентированные на процессы и ориентированные на события сетевые графики (рис. 206)589. Через процесс изображается, что'конкретно должно быть сделано в проекте, в то время как событие отражает, какая ситуация была достигнута. Процесс к тому же располагает расширением по времени и имеет дату начала и завершения590. Событие не имеет временного расширения; здесь указывается только, на какой момент времени произошло событие5". Кроме того, в технологии составления сетевого графика разрабатывается структурная связь, какие предшественники или последователи влияют на процессы или события. На основе данных этих трех элементов процесса, события и структурной связилегко можно описать прохождение любого проекта592. Сетевые анализы могут быть изложены в виде таблицы или графика, причем на практике предпочтение отдается последнему. Сетевые графики узловых процессов представляют собой графическое изображение событий, причем узел события понимается следующим образом593 (рис. 207). Отсюда получается изображение сетевого графика узловых событий в виде графика или таблицы (рис. 208)595. В сетевом графике направлений процессов упор делается на стрелки, указывающие направление процесса (рис. 209)597. Hi г s ООО Направление I процесса зе I cooi.i |ия .. г г I в Расположение is is ОО is is Событие Событие Процесс Процесс Метро-потенциальный Метод критического Оценка программы метод пути Приемы рассмотрения Рис. 206. Виды сетевых графиков, ориентированных на процесс и событие 1-*Piit о с о1 1 = 15 5 Я- МЯ О 23 = я 1 I я а S 8 О.

.. 229 Преждевременный набор

.. 229 Преждевременный набор 2 Предисловие авторов 1 2 Предисловие авторов 1 7 6 Глава 1 Тенденции развития современного менеджмента проектов 7 6 Глава 1 Тенденции развития современного менеджмента проектов 11 10 Глава 1 Тенденции развития современного менеджмента проектов 11 10 Глава 1 Тенденции развития современного менеджмента проектов 11 10 Глава 1 Тенденции развития современного менеджмента проектов 11 10 Глава 1 Тенденции развития современного менеджмента проектов 11 10 Глава 1 Тенденции развития современного менеджмента проектов 11 10 Глава 1 Тенденции развития современного менеджмента проектов 11 10 Глава 1 Тенденции развития современного менеджмента проектов 11 10 Глава 1 Тенденции развития современного менеджмента проектов 11 10 Глава 1 Тенденции развития современного менеджмента проектов 11 10 Глава 1 Тенденции развития современного менеджмента проектов 11 10 Глава 1 Тенденции развития современного менеджмента проектов 11 10 Глава 1 Тенденции развития современного менеджмента проектов 13 12 Глава 1 Тенденции развития современного менеджмента проектов 13 12 Глава 1 Тенденции развития современного менеджмента проектов 36 Глава 1 36 Глава 1 39 39 40 41 Глава 2 Проекты и стратегия. Проекты, программы и портфели проектов. 40 41 Глава 2 Проекты и стратегия. Проекты, программы и портфели проектов. 42 Глава 2 43 Проекты и стратегия. Проекты, программы и портфели проектов. 42 Глава 2 43 Проекты и стратегия. Проекты, программы и портфели проектов. Глава 2 44 45 Проекты и стратегия. Проекты, программы и портфели проектов. Глава 2 44 45 Проекты и стратегия. Проекты, программы и портфели проектов. Глава 2 49 48 Проекты и стратегия. Проекты, программы и портфели проектов. Глава 2 49 48 Проекты и стратегия. Проекты, программы и портфели проектов. 51 Глава 2 Проекты и стратегия. Проекты, программы и портфели проектов.

Каков первый шаг? Практически наверняка - разработка г

РРРєРРІ РїРСРІСР СРРі? РСРРєСР��СРСРєР�� РРРІРСРСРєР - СРРСРРРСРєР РіРРРСРРСРРРіР РїРРРР. Р РРРССР��РССРІР СРССРРРІ СРРєРРІР РїРСРІРР, РРР РР СРСРРСВРРР, РСРєРРРРРР��Р РС РІРРРІСРРРРРРРіР СРїРСРРР СССРР��СС. РРРРСР РР��РРР��, РІРССР��ВСР��СРРСРСР, РіРСРРРР��СРСР РРССР РР��РєРРіРґР РР РїРСРІРССССС РР СРІРС СРРєР��Р РРВСРРРР. РРРРСРРСРСР РїРРР СРРРґРРС РРСРРС СРРіР-СР РіСРРРґР��РРРРРіР Р�� РРСР��СРРВРіР, РРСРРС РїСРРРСРРІ Р��Р ССРРР�� Р�� РРСРРР. РР РїРРґСРРСРРРІРРС РРРґСРСРСР РїРРґВСРРґ Р�� РєРРїР��СРРІРРР��Р, РїСРРІСРСРССР��Р РєРРРїРРРєС РІ РіР��РіРРССРєРР СРРРР, СРССРССРР Р��Р Р��РґРРСР��СРСС СРРРРРСРРІ. РРРСРССРС - ССРСР��РСРРР РРґР��РРРРСРВРР��Р Р�� РїСРСССРРССРІР, РР РїСР��РІРРРєРССРР РР��РєРРіР, РєСРРР СРР РР��СРРССР��, РІ СРССС РєРСРСРР РІРРРІРРґРР ССРС РРРСРРРС. РРРРРР��СРРР РєРСРїРСРСР��РІРРР РїСРСССРРССРІР РІ РРРССР��РССРІР СРССРРРІ РРРРР РСРССРР��СС РР��СС С СРСРєР�� РСРРР��С РРіР СР��РРІРРР��СРСРєРРіР РРРСРРР��С РґРС ССРєРРІРВРґР��СРРРР, РїР РІРРРРР��С РєРСРССС РРР СРРРґРРІРРРСС. РРРєРРІ Р��С РїРРРІРРє РІ РІРСРРССС, РґРССР��РРРР��Р, РєРСРСРР РїСРСССРССРІСРС РСР РСРРС РґРРРіР. ВРРРіРСРР��СР, - СРСВРРССРІССС РРР��, - РІРРіРСРР��СР РР РРР�� СРРРСС, Р, РРРР��РєР��Р, Р�� РССРРСРСС!В РССРВСРР��Р, СРРССРІРРРР РіРРІРСС, - РРґРСС РРґР��РССРІРРРР РІРРРРРРРС СРРРєСР��С. РССРРє, СРРРРРРРРРСР РґР СРРРРіР РіРСР��РРРСР, РРССРРІРСРС РІРС РїРССРІССРІРРІРСС СРРС РїСРРСРРСРРІРРРСР РІР��РСР��РєРР. тойота карина