3 приведены некоторые хорошо известные показатели, ис¬

3 РїСР��РІРРґРРС РРРєРСРССР СРСРСР Р��РРІРССРСР РїРРєРРРСРРР��, Р��СВРїРРСРСРРСР РґРС РСРРРєР�� РРРїСРРРєСРРР РґРССРРСРРССР�� РР-СРСРРС РїР СРВРїСРРІРРРґРРР��С, РїРРґРґРСРРєР Р�� РРРР��СРСР��РРіС РР. вРСРРєСР��РРРРСРСР СРРР��РРРєРРРСРРР��РРРРРРСРСР��Р��1РРРІССР��СС СССРРєСР��РІРРССС РР- Р�� РССРССССРєССССРРСССРїРРССС РР-СРСРІР��СРРІРСРРР��РІРРССС РїРСР��РРґ РІСРРРРР��, РІ СРСРРР��Р РєРСРСРРіР РР-СРСРІР��С РґРСССРїРР РїРРСРРРІРСРРСР2РРР��РР��СС РІСРРС СРРРіР��СРРІРРР��С РР РРРїСРСС РІ РР-СРСРРСРСРРС РСРІРСР РР Р��РСР��РґРРСРСРРР��РІРРССС РІСРРС, ССРРСРРРР РР-СРїРСР��РРР��ССРР РР СРСРїРРРРРІРРР��Р Р�� РїРРґСРІРСРРґРРР��Р Р��РСР��РґРРСРРСРРС СРРСРСРРР��С Р��РСР��РґРРСРРІРСРРР��РІРРССС РІСРРС,ССРРСРРРР РР-СРїРСР��РРР��ССРР РР РІССРІРРРР��Р РїСР��СР��РС Р��РСР��РґРРСР Р�� ССССРРРРР��Р РРіР РїРСРРРґССРІР��Р3РРРґРґРСРР��РІРСС РїРССРРССРєР��Р РСРРСРРР��С С РєРР��РРСРРР��РРІРРРІСРРРРРРССС РїРСРСРРССР РРРіРРСРРР��С РР ССРРІРР РРСРСРР��РІРРР��СРСРРР��РІРРССС ССРРїРРС РіРСРРІРРССР�� РР-СРСРРС Р��РґСР�� РРРІСССРСС РїРРРРРРР��СР РєРР��РРСРРІ РІ СРССР�� Р��РРРРРРР��С СРСРІР��СРРІ Р�� ССРРІРС Р��С РїСРРґРССРРІРРРР��С4РРРСРїРСР��СС РРРїСРССРІРСР РєРРССРРС РєРСРССРІР РР-ССРСРіРРСРССРІР РССРСРРССР�� РР РРРРР��РР РїСР��СР��Р Р��РСР��РґРРСРРІРСРРР��РІРРССС СРґРРІРРСРІРСРРРРССС РєРР��РРСРРІ РїСРРґССРРІРСРРСРР�� Р��Р РССРСРРР�� РїР РїСР��СР��РРР Р��РСР��РґРРСРРІ5РРРСРїРСР��СС СССРРєСР��РІРРР РєРРССРССР��СРРІРРР��Р РїРРСРРРІРСРРРРРРСРССРІР РССРСРРССР�� РР ССРРІРР РРСРСРР��РІРРР��СРСРРР��РІРРССС СРґРРІРРСРІРСРРРРССС РєРР��РРСРРІ РїСРРґССРРІРСРРСРР�� Р��Р РССРСРРР�� РР ССРРІРР РРСРСРР��РІРРР��С Р РєРРС СРРСРС РРРіРєР? РСР�� РСРіРРР��РРСР��Р�� СРїСРРІРРРР��С РР РРґРР��Р Р��Р РІРРРРРСР��С РІРРїСРСРРІ СРВРіРРґРС СРІРСРССС СРРє РРРСРІРРРСР СР��СРє РСССРССР��РРіР РІ РР-РїСРРРєСРС [7|.

«Ценность Р·Р° деньги» Следует отметить, что наиболее РїР

ВРРРРРССС РР РґРРСРіР��В РРРРґСРС РСРРСР��СС, ССР РРР��РРРРР РїРСРРРґРРІРСРРСРР РРРІСР РїРРґСРРґС РІ СРїСРРІВРРРР��Р�� СССРР��СРРСРСРР�� РїСРРРєСРРР�� СРРРР��РССС ССРСРРРР��РєР�� РРСРРґРРРРіР��Р�� Р2Р, Рє РєРСРССР, РєССРСР��, РСРРССССС Р�� РРІСРСС СРСРІР��СРРР РРРґРРР��. РЇРІ- РСРРРєСС Р�� ССРРРґРССС. РСРРРґРСС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� СССРР��СРРСРРР РєРРРїРРР��Р�� РСССС РїР СРСРР СРРРСРСР ССРРРґРССРР, Р2Р, РїР СССР��, РїСРРґССРРІРСРС СРРРР СР��РРСРССРєСС РґРРєССР��РС, СРїРСРР РССРРРР��С, РїРРРІРРСССР��Р СРВСРСС СРРРРСР РїСРРРРРС, СРРРР��РРРІСРІРСС Р��РРРРІРСР��РРРСР Р��РґРР�� [25, 26]. РРСРР��РС РСРР��СР��Р Р2Р РС ССРРґР��СР��РРРСС РїРРґСРРґРРІ Рє СРїСРРІРРРР��С РїСРВРРєСРРР�� РРРРР РСРРР��СС СРР РїР РРґРРРС СРРєСС: СРРС РєРРСРРєССРСС РРіСРВРР��СРРР��Р РІ Р2Р РІСРїРРРССС СРРРРРССС РїСРРРРРС, СРРРРССС СРРСРССРСР Р�� СРРїСРСР��РІРРРР��Р ССРРґС, РІ РєРСРСРР СРРРР��РСРССС РїСРРРєС, Р РІРРІСР РР РїСР��ВРІССРСР РІСРРС, РґРРСРіР�� Р�� РєРСРССРІР. РРРІСР РІРРРРРРРССР��, РСРєССРІРРРСР РїРРґСРРґРР Р2Р, РРїР��СРРС РІ СРВРРСР [22] РР РїСР��РРСР РРґРРР Р��Р СРїРРСРєР��С СССРР��СРРСРСС РєРРРїРРР��Р в Sunagogumi (Р. РҐРРєРєРРРґР). РССРРРєР��РІРССС РС РєРССРРІРР РР��ССР��Р�� РіСРРВРґРРСРєРРіР СССРР��СРРСССРІР, РєРСРСРС СРССРР��С РІ ВСРРРґРРР��Р�� СРРРРССРР РР РґРРСВРіР��В, Р�� ССР��ССРІРС СРРРСРРР РїРРРРРРР��Р РР СССРР��СРРСРРР ССРРєР РЇРїРРР��Р��, РєРРРїРРР��Р�� СРґРРРСС РР РєРСРїРСРСР��РІРРР ССРРІРР ССРСРСРР��СРРІРСС РСРРРІВРСР РРРґРСР��, РС ССРїРСРРРіР СРСРРР��С РєРСРССС РІ РєРРРґРР РїСРРРєСР РРРІР��СР��С Р��СРРіРРІСР ССРїРС РєРРРїРРР��Р��. Интернет Реклама

107-116. [8] Bartol, 1983. Bartol, К. « Turnover Among DP Personnel: A Causal Analysis.* Com¬mun

107-116. [8] Bartol, 1983. Bartol, Р. В Turnover Among DP Personnel: A Causal Analysis.* ComВmunications of the ACM, Vol. 26, No. 10 (October 1983), pp. 807-811. [9] Boehm, 1981. Boehm, Barry W. Software Engineering Economics. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1981. [10] Boehm etal., 1984. Barry W. Boehm, Maria H. Penedo, E. Don Stuckle, Robert D. WillВiams, and Arthur B. Pyster. ВA Software Development Environment for Improving Productivity.* Computer, Vol. 17, No. 6 (June 1984), pp. 30-42. [11] Brady, 1986. Brady, J. ВA Theory of Productivity in the Creative Process.* IEEE Computer Graphics & Applications, May 1986, pp. 25-34. [12] Bridges, 1991. Bridges, W. Managing Transitions: Making the Most of Change. ReadВing, Mass.: Addison-Wesley, 1991. [13] Brill, 1983. Brill, Michael, with Stephen T. Margulis, Ellen Konar, and BOSTI. UsВing Office Design to Increase Productivity. Buffalo, N.Y.: Buffalo OrgaВnization for Social and Technological Innovation, 1983. [14] Brunner, 1972. Brunner, John. The Sheep Look Up. New York: Ballantine Books, 1972. [15] Couger and Zawacki, 1980. Couger, J. Daniel, and Robert A. Zawacki. Motivating and Managing Computer Personnel. New York: John Wiley & Sons, 1980. [16] Crosby, 1979. Crosby, Philip B. Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain. New York: McGraw-Hill, 1979. [17] deBono, 1970. deBono, Edward. Lateral Thinking: Creativity Step by Step. New York: Harper & Row, 1970. [18] DeMarco, 1977. DeMarco, Tom. Report on the 1977 Productivity Survey. New York: Yourdon, Inc., September 1977. [19] DeMarco, 1978. DeMarco, Tom. Structured Analysis and System Specification. Engle-wood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1978. [20] DeMarco, 1982. DeMarco, Tom. Controlling Software Projects: Management, MeasureВment & Estimation. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1982. [21] DeMarco, 1997. DeMarco, Tom. The Deadline: A Novel About Project Management. New York: Dorset House Publishing, 1997. [22] DeMarco and Lister, 1985. Tom DeMarco, and Tim Lister. Одежда Оптом

8.2. Вариации производительности для отдельных участни

8.2. РРСР��РСР��Р�� РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� РґРС РСРґРРСРСС ССРССРР��РєРРІ РСССРС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС РІ 2,1 СРРР РїСРРІССРРС ССРРґРСС. РСССРС РїРВРРРІР��РР РРїРСРРРРС ССРґССС РІ СРРСРРСРРР��Р�� 1,9:1. РРРСРССРСС РїРСРРРґССВСР��С РРРРРІСРРІ РСРР�� РїСРРєСР��СРСРєР�� Р��РґРРСР��СРС ССР��Р. РСР РР РІРР��СРС РР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС РССРРРґСС СРРСРССРСС СРСССРРРР��Р, РС РРРРССРР��РР��, ССР СРРРґСССР��Р СРРєВСРСС СРРРР РІРР��СРР�� РР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС Р��РР�� РР РІРР��СРР�� РІРРІСР: 1 РР��ССРРРє 8.2, РССРРРССР��Р РІРСР��РСР��Р�� РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� РІ РІРРРРСС РРРРРІСРС СРРСРРРССР��РєРРІ 1984 РіРРґР, РІРСС Р��Р СРРРСС DeMarco Р�� Lister, 1985 [22]. 3 РРРє. 902 РЇРСРє: РРРСРРРССР��РєР��, Р��СРїРРСРРРІРРІСР��Р ССРССР СРСРєР��, СРРєР��Р РєРРє COBOL Р��РР�� Fortran, РІСРїРРРСРР�� РРРґРРР��Р РР ССРР СРС, РєСР РїР��СРР РР Pascal Р�� Р. РРСССР�� РєРРРґРР СРСРєРРІРР РіССРїРїС СРСРїСРРґРРРРР��Р РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� РСРР СРРєР��Р РР, РєРРє РІ СРРРР РїР РІСРРСРєР. РРґР��РССРІРРРСР Р��СРєРССРРР��РР Р��Р ССРРіР РРРРСРґРРР��С ССРР СРСРє РССРРРРРСР: ССРССРР��РєР��, РїР��СРРІСР��Р РР РССРРРРРСР, СР��РСРР РСССРРР�� РС РІСРС РССРРСРСС СРСРєРРІСС РіССРїРї. (РРїСРВСРР, РСРґР��, РїР��СССР��Р РР РССРРРРРСР, РїСР��РІСРєРР�� Рє СРРєРРС РїРРРРРРР��С РІРСРР.) РРїСС: РСРґР�� С РґРСССР��РРСРР��Р РРїССРР РР РїСРРІРССРРґР��РР�� РїР РїСРР��РРІРРґР��ВСРРСРРССР�� СРС, С РєРРіР РРїССР РСРР РІСРРіР РґРІР РіРРґР. Красота и Здоровье

рис. 2.7). Каждый столбец содержит проекты, взаимо¬связанные между собой общими целями программы ра

рис. 2.7). Каждый столбец содержит проекты, взаимосвязанные между собой общими целями программы развития предприятия. Каждая строка соответствует совокупности проектов, связанных между собой общими используемыми технологиями, компетенциями, людьми. именно их мы и рассматриваем в качестве портфелей проектов 1. Особенно важно, на наш взгляд, что при подобном подходе к формированию портфелей проектов достаточно четко может быть определен ответственный за весь портфель конкретное управление или даже отдел предприятия. Процедуры управления портфелем проектов Все процедуры управления портфелем проектов так же, как и процедуры управления отдельными проектами, должны осуществляться в соответствии с формализованной процедурой, входящей в состав операционного стандарта управления проектами предприятия. Ниже приведены две основные процедуры этого раздела стандарта. Процедура формирования портфеля проектов В обобщенном виде процедура формирования портфеля проектов может включать следующие шаги (см. рис. 2.8). Шаг 1. Функциональный заказчик готовит Предложение о запуске проекта. Предложение должно содержать описание целевых потребностей предприятия, ради которых выполняется проект, формальные требования к продукту проекта (ИТ-системе, зданию или сооружению и т. д.), а также расчет оценок по всем критериям, приведенным ниже в таблице 2.2. Шаг 2. Представитель Генерального заказчика проводит экспертизу Предложения, продумывает основные концептуальные решения и совместно с Функциональным заказчиком уточняет оценки проекта. 5. Принятие решения о запуске проекта Шаг 5. Лицо, принимающее решение, визирует Предложение. Решение о запуске проекта может быть изменено после получения лимитов. Шаг 6. Технический проектный офис, получив решение о запуске проекта, вносит всю необходимую информацию в информационную систему календарно-ресурсного планирования. Шаг 7. Генеральный заказчик в рамках своих полномочий корректирует свой портфель (по срокам и ресурсам) в соответствии с полученными лимитами.

Одна из задач стандарта — обеспечить менеджерам проектов возможность работать в разных странах без

Одна из задач стандарта обеспечить менеджерам проектов возможность работать в разных странах без повторной сертификации '. Стандарт компетентности, основанный на выполнении, описывает роль менеджера проекта в компании. Стандарт определяет, что должен уметь делать менеджер такой квалификации, каким критериям качества должно соответствовать выполнение им своих обязанностей, а также каковы внешние условия, в которых будет оцениваться квалификация менеджера проектов, что позволяет учесть различия требований в разных отраслях. Смысл такого стандарта в едином описании условий проверки, рассмотрения и оценки, уровней и содержания приемлемых фактических результатов работы, которые должны продемонстрировать Здесь имеется в виду стремление к унификации сертификационных требований различных национальных (Великобритания, Австралия, Новая Зеландия, ЮАР, Япония и др.) и международных (IPMA и PMI) систем сертификации на базе создаваемого GPBSPMPI стандарта. Многие эксперты не считают сертификацию PMI международной по статусу де-юре, хотя, на наш взгляд, она фактически уже является (и во все большей степени становится) глобальной и может называться международной де-факто. профессионалы на своих рабочих местах при выполнении стандартизованных элементов профессиональной деятельности. Работу GPBSPMPI организует и координирует известный специалист профессор Л. Крауфорд [39]; в ней участвуют также выдающиеся специалисты X. Танака, М. Ишикура, С. Охара, к которым в последние годы присоединился и основной автор РМВОК "Guide 1996 г. издания В. Дункан [40]. В 2005 г. GPBSPMPI была переименована в GAPPS (Global Alliance for Project Performance Standards), как мы поняли, с главной целью сосредоточиться не только на разработке и развитии стандартов, но и на их эффективном продвижении. В настоящее время завершена разработка части стандарта, определяющей квалификацию старшего менеджера проекта (senior project manager). От человека, находящегося на данной позиции, напрямую зависит результат проекта.

Средние показатели, вычисленные для этой группы, дадут руководству надежное свидетельство воздейств

Средние показатели, вычисленные для этой группы, дадут руководству надежное свидетельство воздействия на производительность таких событий, как улучшение офисной среды. 1 Том Гилб не единственный и даже не первый человек, обративший внимание на измеримость. См., к примеру, главу 2 работы Gilbert, 1978 [27]. 2 Схемы измерения производительности см. в работах Albrecht, 1979 [1]; Bailey и Basili, 1981 [7]; Boehm, 1981 [9]; Jones, 1986 [34]; DeMarco, 1982 [20]. В наиболее знакомой нам области конструирования программного обеспечения существует неограниченное число работающих механизмов измерения производительности.2 Существует даже служба оценки производительности1, которая может приехать и показать, где находится ваша организация в сравнении с другими участниками отрасли. Организация, не способная выполнить какую-либо оценку собственной производительности в программировании, просто недостаточно прилежно старается это сделать. Не позволяйте себе не знать Предположим, существует надежный инструмент измерения производительности, и в данный момент он применяется к вашим сотрудникам. Допустим, измерители сообщают вам, что по производительности вы входите в первые пять процентов организаций, занимающихся той же деятельностью. Вам будет приятно. Вы станете бродить по коридорам с загадочной улыбкой на лице и тепло думать о своих сотрудниках: Я подозревал, что они неплохо работают, но какая же потрясающая новость. Ой-ой! Измерители только что вернулись и сообщили, что случайно перевернули график результатов. На самом деле вы входите в последние пять процентов. Ну вот, испортили день. Вы начинаете думать: Я мог бы с самого начала догадаться. Как можно вообще работать с такими тупыми сотрудниками? В одном случае вы радуетесь, в другом - расстраиваетесь. Но ни в том ни в другом случае особо не удивляетесь. Реакция удивления маловероятна независимо от новости, поскольку у вас нет ни малейшего представления о действительном уровне производительности. Учитывая, что организации на практике довольно значительно отличаются одна от другой, вы просто не можете себе позволить игнорировать информацию о собственном текущем положении.