Б Англии японские компании превзопьчи своих британских соперников в целом ряде отраслей

Б Англии японские компании превзопьчи своих британских соперников в целом ряде отраслей. Главная причина заключалась в том, что японцы лучше управляли взаимосвязанной системой сегментирования, выбора целевого рынка и позиционирования. Так, только 13% японских фирм против 47% британских не имели представления о своем целевом сегменте покупателей и их особых потребностях. Слишком часто коммерческие директоры британских компаний отмечали, что, по их мнению, целевой рынок это весь рынок в целом и, поскольку их продукты имеют широкую привлекательность, нет необходимости сегментировать рынок. Как следствие японцы сконцентрировали свои ресурсы в конкретных сегментах с пысоким потенциалом, в то время как британцы были склонны распылять свои ресурсы по всему рынку. Когда британские компании проводили сегментирование, они делали это в нижних ценовых сегментах рынка. Это привело к тому, что покупатели псе больше воспринимали японские компании как предлагающие более высокое качество и статус, чем отечественные фирмы. Как бы ни была велика фирма, ее ресурсы обычно ограничены по сравнению с количеством альтернативных рыночных сегментов, доступных для инвестиций. Таким образом, фирма должна делать выбор. Даже в том редком случае, когда фирма может позволить себе обслуживать все рыночные сегменты, она должна определить наиболее подходящий вариант распределения своих маркетинговых усилии по сегментам. Но действительно ли необходим весь этот анализ и осознанный выбор в отношении того, какие сегменты обслуживать? Большинство рынков является гетерогенными Поскольку рынки редко являются гомогенными по искомым выгодам, покупным ценам, ценовой и рекламной эластичности, скорость их ответной реакции на предлагаемые товары и маркетинговые программы различна. Различия между рынками по предпочтениям продуктов, размеру и росту спроса, рекламным тенденциям, конкурентным структурам еще больше влияют на различия и скорость ответной реакции. Таким обратом, рынки ото сложные организмы, которые можно определить (сегментировать) множеством способов. Древний китай

Вычитаем накрест: 68-20 = 48 Умножаем 48 на опорное число 100 и получаем 4800

Вычитаем накрест: 68-20 = 48 Умножаем 48 на опорное число 100 и получаем 4800. Перемножим числа в кружках. 20 х 32 = 640 (Чтобы умножить на 20, умножаем сначала на 2, а затем на 10, поскольку 2x10 = 20.) 4800 + 640 = 5440 Таким образом: Q0g 8,0 х 68 = 4800 -62) +640 5440 Теперь необходимо правильно расположить десятичную запятую. Сколько цифр после запятой в множителях в условии задачи? Одна, тот нуль, что мы прибавили сами. Таким образом, мы отсчитываем одну цифру справа в ответе. 544,0 ОТВЕТ Подобное число мы обычно записываем без нуля после запятой, то есть 544. Попробуйте решить следующие примеры самостоятельно: а) 9 х 83 = б) 9 х 67 = в) 9 х 77 = г) 8 х 86 = д) 7 х 89 = Вот ответы для контроля: а) 747 б) 603 в) 693 г) 688 д) 623 Решение примеров не составило труда, не так ли? Применив немного воображения, вы сможете использовать данные подходы для решения любой задачи на умножение. Глава 7 Умножение с помощью двух опорных чисел Наш метод умножения прекрасно работал для чисел, которые не очень сильно разнятся между собой по величине. В противном случае метод также работает, но вычисления будут более громоздкими. Например, что, если бы мы захотели вычислить, сколько будет 13 х 64? Какое опорное число нам выбрать? В настоящей главе мы рассмотрим простой метод, позволяющий следовать прежней стратегии, но с использованием двух опорных чисел. Можно перемножить два числа, которые сильно разнятся между собой по величине, с помощью двух опорных чисел. Давайте сначала рассмотрим суть вопроса, а затем я покажу, как работает метод. Возьмем произведение 8 х 27 в качестве примера. 8 ближе к 10, поэтому используем 10 в качестве первого опорного числа. 27 ближе к 30, поэтому 30 будет нашим вторым опорным числом. Из данных чисел выберем то, на которое легче всего умножать. Поскольку очень легко умножать на 10, выберем его. Оно будет нашим основным опорным числом. Второе опорное число должно быть кратным основному. Число, кото-Рое мы выбрали, является кратным основному, пре- 73 вышая его в три раза (30 : 10 = 3). Древний китай

Они не против покататься, но не испытывают никакого желания крутить педали

Они не против покататься, но не испытывают никакого желания крутить педали. Попробуйте взять их с собой, и они вас вымотают до смерти. Не каждый хочет отправиться в путь проблема позиции. Некоторые люди просто не верят в вас или в то, что вы делаете. Это не значит, что вы не правы, как не значит, что не правы они. Просто вам не следует даже пытаться взять их с собой. Не каждый может отправиться в путь проблема способностей. Одно дело сотрудничать, а другое тащить на себе. Некоторые люди могут испытывать желание что-то изменить, но просто не в состоянии помочь вам в том, что вы делаете. Вы не можете пойти на сотрудничество с тем, кто будет для вас балластом. Главный урок, который я усвоил на этой стадии, заключается в том, что мне следует пытаться строить взаимоотношения со всеми, но отбирать для сотрудничества лишь немногих. 3. Я хочу что-то изменить с помощью людей, которые готовы к переменам... Британский государственный деятель Генри Ван Дайк заметил: Развитие личности начинается с провозглашения независимости, а заканчивается признанием взаимозависимости. Когда мне стукнуло сорок, я вошел в пору жизни, когда мне, наконец, начала открываться истина: уровень вашего успеха определяют самые близкие вам люди. Именно тогда я перешел от простой работы с хорошими, способными людьми к сотрудничеству с теми, кто хочет и может изменять положение дел. И позвольте поделиться с вами секретом перехода на следующий уровень в этой области: находите способных людей с таким же, как у вас, желанием дойти до цели и готовностью к сотрудничеству, которым тоже нужна помощь других людей. Если вы сумеете наладить отношения с этими людьми, то совместными усилиями вы сможете свернуть горы. 4. Я хочу что-то изменить с помощью людей, которые готовы к переменам и способны изменить положение дел Лишь в последний период моей жизни я перешел в так называемую стадию значимости. Я пожинаю плоды сотрудничества со многими людьми, и вместе мы помогаем другим, оказывая на людей позитивное воздействие. ритмичность производства

В конечном итоге причиной успехов и неудач, как правило, становится воздействие взаимоотношений на

В конечном итоге причиной успехов и неудач, как правило, становится воздействие взаимоотношений на жизнь человека. Когда я думаю о своих собственных неудачах, то в большинстве они кажутся мне напрямую связанными с конкретными людьми. Однажды я выбрал не того человека в качестве финансового советника и заключил с ним сделку на поставку нефти. Эта затея стоила мне 10 тысяч долларов, которые мы копили вместе с женой в течение многих лет. В другой раз я открыл собственный бизнес и попросил друга возглавить его, надеясь на то, что он сумеет добиться успехов. Но мое суждение оказалось ошибочным, и всего через пару лет предприятие принесло больше 150 тысяч долларов убытка. Я не жалуюсь и не пытаюсь переложить ответственность за свои неудачи на других. Я просто хочу сказать, что решающую роль в моих проблемах сыграло сотрудничество с людьми. С другой стороны, я не могу приписать все мои успехи одному себе. Ни один из них не был результатом только моих личных усилий. Одерживать победы мне помогали окружающие меня люди. В каждом из моих достижений есть заслуга конкретного человека. Без поддержки таких людей, как Элмер Таунс, Питер Вагнер и Джек Хэйфорд, я не никогда не смог бы достичь таких вершин в своей карьере. Без помощи работников издательства Tomas Nelson и основанной мною компании INJOY group моя книга 21 неопровержимый закон лидерства (The 21 Irrefutable Laws of Leadership) не стала бы расходиться миллионными тиражами. Но самую большую лепту в мои финансовые успехи внесли советы и помощь моего брата Ларри Максвелла и моего друга Тома Филиппе. Если в профессиональном плане взаимоотношения играют важную роль, то в развитии личности их значение становится решающим. Начало моему духовному развитию положили отношения с отцом Мелвином Максвеллом. Причина, по которой я каждый день завершаю с чувством выполненного долга, кроется в отношениях с моей женой Маргарет; мы вместе наслаждаемся нашими успехами. Если бы в моей жизни не появился кардиолог Джон Брайт Кэйдж, я вряд ли бы сейчас писал эти строки. ремонт материалы

ЛЮДИ ИДУТ ЗА ЛИДЕРОМ, КОТОРОГО ОНИ УВАЖАЮТ, — ЗА КОМПЕТЕНТНЫМ ЛИДЕРОМ Уважение завоевывается тяжел

ЛЮДИ ИДУТ ЗА ЛИДЕРОМ, КОТОРОГО ОНИ УВАЖАЮТ, ЗА КОМПЕТЕНТНЫМ ЛИДЕРОМ Уважение завоевывается тяжелым трудом. Лидерское положение помогает лидеру лишь до тех пор, пока не возникают трудности. Когда это происходит, лидеру приходится выступать на первый план и встречаться с трудностями лицом к лицу. Лидеры, неспособные справиться со сложностями, нередко жаждут уважения своих подчиненных и коллег, но редко им пользуются. Возможно, они вызывают симпатию со стороны окружающих благодаря доброму нраву и вниманию к людям, но вряд ли их будут уважать только за это. Люди будут относиться к ним по-доброму, но не станут прислушиваться к их мнению. У каждого есть право высказаться, но не каждый заработал право быть услышанным. В то время как плохие лидеры требуют уважения, хорошие лидеры вызывают уважение. Доверие к лидеру обеспечивает его умение качественно выполнять свою работу. Если вы думаете, что в состоянии справиться с работой, это уверенность. Если вы действительно прекрасно делаете свое дело это компетентность. И это ничем не заменишь. ЛЮДИ ИДУТ ЗА ЛИДЕРАМИ, К КОТОРЫМ МОЖНО НАЙТИ ПОДХОД, ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫМ II ДОБРОЖЕЛАТЕЛЬНЫМ Однажды лидер из среднего звена, с которым я беседовал, когда работал над этой книгой (назовем его Фред), рассказал, что ему как-то довелось работать на одного босса, который был подвержен резким и совершенно непредсказуемым сменам настроения. Фред никогда не мог предугадать, появится ли сегодня с утра добрый босс или злобный босс. Последовав совету одного коллеги, Фред научился управляться с настроением своего начальника. Если у Фреда возникала проблема, которая требовала внимания босса, Фред просто добавлял ее к списку текущих дел и брал этот список с собой на еженедельное собрание. На собраниях Фред садился не рядом с боссом, а напротив, таким образом он мог наблюдать за его поведением и реакцией на доклады других сотрудников. После того как босс поговорил с двумя или тремя сотрудниками, Фред мог определить, в каком настроении пребывает начальник в этот день. фан сайты

Нахождение в Западной Европе остатков гиппопотама в верхнеплиоценовых отложениях показывает, что кл

Нахождение в Западной Европе остатков гиппопотама в верхнеплиоценовых отложениях показывает, что климат в то время был значительно теплее современного. Приведенные примеры иллюстрируют важное положение при идентичности (по крайней мере в крупных частях) топографии континентов и очертаний берегов Мирового океана и при отсутствии дрейфующих льдов в Арктическом бассейне на пространствах Евразии, в том числе и на территории СССР, климат был более благоприятный, чем в наши дни, растительный мир, тепло- и влаголюбивый более разнообразен, площадь современных пустынь меньше и не так аридна, области, ныне подверженные засухам, увлажнены значительно лучше. В целом биологическая продуктивность была несравненно выше, чем в наше время. Та же картина наблюдалась и на северо-американском континенте. Третичный период заканчивается плиоценом. Как мы видели, на всем его протяжении с определенным ускорением происходило охлаждение всей поверхности Земли. В наибольшей мере охлаждались полярные широты, в наименьшей экваториальные. На последнем этапе плиоцена охлаждение создало такой холодный фон, достигло такого кризисного порога, что дальнейшее, даже незначительное понижение температуры вызывало оледенение поверхности Полярного бассейна, а затем и оледенение северных областей континентов. С появлением оледенения северных полярных широт начался новый период в геологической истории Земли. Он получил название четвертичный по времени и ледниковый по содержанию. Учитывая появление в этот период человека, академик А. П. Павлов предложил новое название антропоген. При каждом интерстадиале, а тем более при крупных межледниковьях, в составе растительного покрова возрастали тепло- и влаголюбивые компоненты. Флора и фауна становились богаче. В ледниковые же эпохи имело место, н это важно подчеркнуть, не только сильное похолодание в областях оледенения, но и весьма сильная аридизация. Климаты недавнего прошлого (500000-20000 лет назад) Не менее трех-четырех оледенений пережила Земля за время, четвертичного периода (антропогена). Этот период делится на две очень неравные части: плейстоцен, продолжительность которого определяется в 500 000 лет, и голоцен, возраст которого 12 000 лет. Кульминация последнего оледенения Евразии и Северной Америки произошла около 20 000 лет назад, т. е. в сравнительно недавнем геологическом прошлом. В антропогене климат менялся чрезвычайно резко. На рис. 3 видно, насколько температурная кривая третичного периода спокойна по сравнению с лихорадочной кривой антропогена. Нет нужды характеризовать каждую из эпох плейстоцена ввиду их принципиальной схожести. Поэтому остановимся лишь на днепровском оледенении как максимальном и микулинском межледниковье, поскольку оно наиболее близко к нашему времени. Днепровское оледенение (рисе в Западной Европе, иллинойс в Северной Америке) было наиболее обширным. В кульминацию своего развития европейский ледниковый покров охватывал территорию Лондона, Кракова, Киева, Днепропетровска и доходил почти до Волгограда; по Днепру он опускался почти до 48 северной широты (рис. турция акулы

Когда людям указывают, что они должны делать, это неприятно большинству из них, и все же какое иску

Когда людям указывают, что они должны делать, это неприятно большинству из них, и все же какое искушение поспешить с ответами сразу, как только будут установлены проблемы. Сопротивляйтесь! Вместо этого просто помогайте сотруднику по ходу совместного разрешения проблемы. Проблему можно преодолевать разными путями. На этой стадии крайне важно быть открытым и восприимчивым ко всем возможным решениям, чтобы у вас было несколько альтернатив. Как менеджер, так и сотрудник должны проверить устоявшиеся представления и предпочтения, чтобы можно было выработать наилучшее решение. Этапы, обозначенные на рис. 15.1, могут облегчить разработку плана действий, направленного на эффективное решение проблемы. Помните, что успешное планирование может иметь место только после того, как проблема будет точно установлена и осмыслена. Наиболее распространенными причинами неудач в разработке планов действий являются ошибки в прояснении целей, оценке ситуации и определении проблемы. Если стадия определения проблемы 1 ПРОВЕРЬТЕ СТЕПЕНЬ ДОВЕРИЯ 2 УСТАНОВИТЕ КРИТЕРИЙ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ 3 РАЗРАБОТАЙТЕ АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ДЕЙСТВИЯ 4 ОЦЕНИТЕ АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ДЕЙСТВИЯ 5 ВЫБЕРИТЕ ПЛАН ДЕЙСТВИЙ Рис. 15.1. Этапы разработки плана действий была завершена успешно, то альтернативные решения будут четко видны и выбор плана действий не составит большого труда. ПРОВЕРЬТЕ СТЕПЕНЬ ДОВЕРИЯ (первый этап) Помните, что, хотя поддержание уровня доверия является непреходящим требованием, вы должны уделять ему особое внимание при переходе от одного процесса интерактивного менеджмента к другому. Когда уровень доверия высок, переход к другому процессу не составляет труда. Когда доверие снизилось, сотрудник не готов принимать необходимые решения и еще менее горит желанием в них активно участвовать. Узы доверия как узы брака: они требуют постоянной работы или вам грозит развод. УСТАНОВИТЕ КРИТЕРИЙ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ (второй этап) Критерии принятия решения это положения, определяющие конкретные, измеримые, достижимые результаты, которые, при их достижении, указывают на то, что проблема решена или задача выполнена. турция акулы