8.2. Вариации производительности для отдельных участни

8.2. РРСР��РСР��Р�� РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� РґРС РСРґРРСРСС ССРССРР��РєРРІ РСССРС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС РІ 2,1 СРРР РїСРРІССРРС ССРРґРСС. РСССРС РїРВРРРІР��РР РРїРСРРРРС ССРґССС РІ СРРСРРСРРР��Р�� 1,9:1. РРРСРССРСС РїРСРРРґССВСР��С РРРРРІСРРІ РСРР�� РїСРРєСР��СРСРєР�� Р��РґРРСР��СРС ССР��Р. РСР РР РІРР��СРС РР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС РССРРРґСС СРРСРССРСС СРСССРРРР��Р, РС РРРРССРР��РР��, ССР СРРРґСССР��Р СРРєВСРСС СРРРР РІРР��СРР�� РР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС Р��РР�� РР РІРР��СРР�� РІРРІСР: 1 РР��ССРРРє 8.2, РССРРРССР��Р РІРСР��РСР��Р�� РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� РІ РІРРРРСС РРРРРІСРС СРРСРРРССР��РєРРІ 1984 РіРРґР, РІРСС Р��Р СРРРСС DeMarco Р�� Lister, 1985 [22]. 3 РРРє. 902 РЇРСРє: РРРСРРРССР��РєР��, Р��СРїРРСРРРІРРІСР��Р ССРССР СРСРєР��, СРРєР��Р РєРРє COBOL Р��РР�� Fortran, РІСРїРРРСРР�� РРРґРРР��Р РР ССРР СРС, РєСР РїР��СРР РР Pascal Р�� Р. РРСССР�� РєРРРґРР СРСРєРРІРР РіССРїРїС СРСРїСРРґРРРРР��Р РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� РСРР СРРєР��Р РР, РєРРє РІ СРРРР РїР РІСРРСРєР. РРґР��РССРІРРРСР Р��СРєРССРРР��РР Р��Р ССРРіР РРРРСРґРРР��С ССРР СРСРє РССРРРРРСР: ССРССРР��РєР��, РїР��СРРІСР��Р РР РССРРРРРСР, СР��РСРР РСССРРР�� РС РІСРС РССРРСРСС СРСРєРРІСС РіССРїРї. (РРїСРВСРР, РСРґР��, РїР��СССР��Р РР РССРРРРРСР, РїСР��РІСРєРР�� Рє СРРєРРС РїРРРРРРР��С РІРСРР.) РРїСС: РСРґР�� С РґРСССР��РРСРР��Р РРїССРР РР РїСРРІРССРРґР��РР�� РїР РїСРР��РРІРРґР��ВСРРСРРССР�� СРС, С РєРРіР РРїССР РСРР РІСРРіР РґРІР РіРРґР. Красота и Здоровье

рис. 2.7). Каждый столбец содержит проекты, взаимо¬связанные между собой общими целями программы ра

рис. 2.7). Каждый столбец содержит проекты, взаимосвязанные между собой общими целями программы развития предприятия. Каждая строка соответствует совокупности проектов, связанных между собой общими используемыми технологиями, компетенциями, людьми. именно их мы и рассматриваем в качестве портфелей проектов 1. Особенно важно, на наш взгляд, что при подобном подходе к формированию портфелей проектов достаточно четко может быть определен ответственный за весь портфель конкретное управление или даже отдел предприятия. Процедуры управления портфелем проектов Все процедуры управления портфелем проектов так же, как и процедуры управления отдельными проектами, должны осуществляться в соответствии с формализованной процедурой, входящей в состав операционного стандарта управления проектами предприятия. Ниже приведены две основные процедуры этого раздела стандарта. Процедура формирования портфеля проектов В обобщенном виде процедура формирования портфеля проектов может включать следующие шаги (см. рис. 2.8). Шаг 1. Функциональный заказчик готовит Предложение о запуске проекта. Предложение должно содержать описание целевых потребностей предприятия, ради которых выполняется проект, формальные требования к продукту проекта (ИТ-системе, зданию или сооружению и т. д.), а также расчет оценок по всем критериям, приведенным ниже в таблице 2.2. Шаг 2. Представитель Генерального заказчика проводит экспертизу Предложения, продумывает основные концептуальные решения и совместно с Функциональным заказчиком уточняет оценки проекта. 5. Принятие решения о запуске проекта Шаг 5. Лицо, принимающее решение, визирует Предложение. Решение о запуске проекта может быть изменено после получения лимитов. Шаг 6. Технический проектный офис, получив решение о запуске проекта, вносит всю необходимую информацию в информационную систему календарно-ресурсного планирования. Шаг 7. Генеральный заказчик в рамках своих полномочий корректирует свой портфель (по срокам и ресурсам) в соответствии с полученными лимитами.

Одна из задач стандарта — обеспечить менеджерам проектов возможность работать в разных странах без

Одна из задач стандарта обеспечить менеджерам проектов возможность работать в разных странах без повторной сертификации '. Стандарт компетентности, основанный на выполнении, описывает роль менеджера проекта в компании. Стандарт определяет, что должен уметь делать менеджер такой квалификации, каким критериям качества должно соответствовать выполнение им своих обязанностей, а также каковы внешние условия, в которых будет оцениваться квалификация менеджера проектов, что позволяет учесть различия требований в разных отраслях. Смысл такого стандарта в едином описании условий проверки, рассмотрения и оценки, уровней и содержания приемлемых фактических результатов работы, которые должны продемонстрировать Здесь имеется в виду стремление к унификации сертификационных требований различных национальных (Великобритания, Австралия, Новая Зеландия, ЮАР, Япония и др.) и международных (IPMA и PMI) систем сертификации на базе создаваемого GPBSPMPI стандарта. Многие эксперты не считают сертификацию PMI международной по статусу де-юре, хотя, на наш взгляд, она фактически уже является (и во все большей степени становится) глобальной и может называться международной де-факто. профессионалы на своих рабочих местах при выполнении стандартизованных элементов профессиональной деятельности. Работу GPBSPMPI организует и координирует известный специалист профессор Л. Крауфорд [39]; в ней участвуют также выдающиеся специалисты X. Танака, М. Ишикура, С. Охара, к которым в последние годы присоединился и основной автор РМВОК "Guide 1996 г. издания В. Дункан [40]. В 2005 г. GPBSPMPI была переименована в GAPPS (Global Alliance for Project Performance Standards), как мы поняли, с главной целью сосредоточиться не только на разработке и развитии стандартов, но и на их эффективном продвижении. В настоящее время завершена разработка части стандарта, определяющей квалификацию старшего менеджера проекта (senior project manager). От человека, находящегося на данной позиции, напрямую зависит результат проекта.

Средние показатели, вычисленные для этой группы, дадут руководству надежное свидетельство воздейств

Средние показатели, вычисленные для этой группы, дадут руководству надежное свидетельство воздействия на производительность таких событий, как улучшение офисной среды. 1 Том Гилб не единственный и даже не первый человек, обративший внимание на измеримость. См., к примеру, главу 2 работы Gilbert, 1978 [27]. 2 Схемы измерения производительности см. в работах Albrecht, 1979 [1]; Bailey и Basili, 1981 [7]; Boehm, 1981 [9]; Jones, 1986 [34]; DeMarco, 1982 [20]. В наиболее знакомой нам области конструирования программного обеспечения существует неограниченное число работающих механизмов измерения производительности.2 Существует даже служба оценки производительности1, которая может приехать и показать, где находится ваша организация в сравнении с другими участниками отрасли. Организация, не способная выполнить какую-либо оценку собственной производительности в программировании, просто недостаточно прилежно старается это сделать. Не позволяйте себе не знать Предположим, существует надежный инструмент измерения производительности, и в данный момент он применяется к вашим сотрудникам. Допустим, измерители сообщают вам, что по производительности вы входите в первые пять процентов организаций, занимающихся той же деятельностью. Вам будет приятно. Вы станете бродить по коридорам с загадочной улыбкой на лице и тепло думать о своих сотрудниках: Я подозревал, что они неплохо работают, но какая же потрясающая новость. Ой-ой! Измерители только что вернулись и сообщили, что случайно перевернули график результатов. На самом деле вы входите в последние пять процентов. Ну вот, испортили день. Вы начинаете думать: Я мог бы с самого начала догадаться. Как можно вообще работать с такими тупыми сотрудниками? В одном случае вы радуетесь, в другом - расстраиваетесь. Но ни в том ни в другом случае особо не удивляетесь. Реакция удивления маловероятна независимо от новости, поскольку у вас нет ни малейшего представления о действительном уровне производительности. Учитывая, что организации на практике довольно значительно отличаются одна от другой, вы просто не можете себе позволить игнорировать информацию о собственном текущем положении.

01.07.Нормативные ссылки Настоящий документ основан па следующих документах: Методическая рекоменд

01.07. Нормативные ссылки Настоящий документ основан па следующих документах: Методическая рекомендация R0.M06. Аналитические инструменты По результатам ранжирования поставщик Б получает наивысший рейтинг. В таблице 1 применяется следующая модель сравнения: параметр "цепа" имеет вес 3, "надежность" 2, "оперативность" 1. Может быть выбрана другая модель сравнения, где приоритетом является надежность и оперативность поставщика, результат показан в таблице 2, при этом сами оценки не изменяются. Таблица 2. Изменение модели сравнения 29 28 19 В измененной модели сравнения наивысший рейтинг получает поставщик А. 02.01. Попарное сравнение Ранжирование проводится в табличной форме, см. пример в таблице Таблица 3. Попарное сравнение Номер...сгавщмкРезультат сравненияРейтинг1А122ЬII!13В124Г3Ранжирование проводится по следующей процедуре. Все варианты в произвольном порядке записываются в таблице. Каждому варианту присваивается номер. Выбирается вариант 1 и задается вопрос: "вариант 1 лучше варианта 2?". Если ответ "Да", то в колонке "Результат сравнения" ставится палочка. Затем проводится аналогичное сравнение по оставшимся парам: 1-3, 1-4. Процедура предыдущего пункта повторяется для варианта 2, при этом сравнение с верхним вариантом 1 \же не проводится. и о I л с в) I-к в> Ч Определить цель контракта Выбрать подрядчика и заключить с ним контракт 9 А Контролировать выполнение работ 1 9 А 1 и ГО т Ч к о. ч о Выполнить работы Заключить контракт с заказчиком Рисунок 1. Деятельность заказчика и подрядчика 03.06. Базовый набор графических элементов Полный набор графических элементов нотации BPMN содержит несколько десятков графических элементов. Одновременно с этим, разработчики нотации выделили среди полного набора базовый набор графических элементов. Базовый набор позволяет строить достаточно корректные диаграммы. При необходимости ознакомиться с полным набором следует посетить сайт - первоисточник.

Основной задачей является сохранение секретной инфор¬мации, до тех пор пока не возникнет необходимо

Основной задачей является сохранение секретной информации, до тех пор пока не возникнет необходимость поделиться ею. Ancona and Caldwell обнаружили, что значимость этих видов деятельности меняется за время жизненного цикла продукта, при условии, что проектная команда добьется успеха в своей деятельности. Например, поисковая деятельность больше важна на стадии создания, когда формируется идея продукта и создается команда. Дипломатическая деятельность особенно важна на стадии разработки, когда согласовываются технические характеристики, и основной задачей является разработка прототипа. Ancona and Caldwell предупреждают, что их выводы не означают, что работа в команде и внутренние операции проектной команды не важны для успеха проекта. Эффективная динамика команды необходима для успешного использования информации из внешних источников и координации деятельности группы. Их исследования подтверждают высказывание, что проблемы и возможности лежат на границе проекта, и что одна из основных задач руководителя проекта заключается в управлении взаимосвязью между его командой и остальной организацией. Чтобы добиться лояльности членов команды, руководитель проекта должен эффективно отстаивать свой проект. Он должен уметь убедить руководство отказаться от неприемлемых требований, обеспечить дополнительные ресурсы и признавать достижения членов команды. Возможно, из-за важности этих связей рабочие отношения с высшим руководством являются основным источником страха. Вот что говорят руководители проектов о высшем руководстве: Они не знают, насколько отбрасывает нас назад перевод Нэйл на другой проект. Хотел бы я посмотреть, как они выполнят этот проект с тем бюджетом, который они выделили нам. Я бы хотел, чтобы они наконец решили, что действительно является важным. Может показаться странным, когда подчиненный начинает руководить сотрудником более высокого ранга, однако находчивые руководители проекта уделяют значительное время и внимание тому, чтобы оказать влияние на высшее руководство и получить его поддержку.

•Доля затрат на развитие сети в общих расходах: [Доля затрат на развитие сети] = ([Сумма прямых за

Доля затрат на развитие сети в общих расходах: [Доля затрат на развитие сети] = ([Сумма прямых затрат на развитие сети за календарный период] + [Сумма затрат, отнесенных на развитие сети в проектах подключения за календарный период]) х 100% / [Сумма общих затрат за календарный период]. 2. Показатели отношений с клиентами Качество обслуживания клиентов: [Качество обслуживания клиентов] = (Р1 х [Удобство оформления] + Р2 х [Условия и формы оплаты] + Р3 х [Время обработки заявки]) / (Р1 + Р2 + Р3). Доля отказов от подключения из-за отсутствия технической возможности: [Доля отказов] = [Количество отказов] х 100% / [Количество заявок на подключение]. Перспективность клиентов: [Перспективность клиента] = К1 х [Оценка объема трафика клиента], где К1 (от 0 до 1) рисковый коэффициент, учитывающий вероятность оплаты предоставленных услуг. Гибкость тарифной политики: [Гибкость тарифной политики] = (П1 х [Конкурентоспособность базового тарифа] + + П2 х [Оперативность изменения текущих тарифов]) / (П1 + П2). 3. Показатели организации процессов Эффективность использования ресурсов: [Использование рабочего времени] = [Рабочее время, затраченное сотрудниками в рамках проектов подключения] / [Общий фонд рабочего времени]. Качество услуг: [Качество услуг] = (М1 х [Количество претензий по услуге за календарный период] + + М2 х [Количество отказов от услуги за календарный период]) х 100% / ((М1 + М2) х х [Общее количество условных линий, обслуживаемых в календарном периоде]). Для каждого показателя определены целевые значения и период вычисления (см. рис. 3.14). Per. проектаТип проектаПодключениеУстранение неисправностиРасследованиеДата открытия проекта > 200 г.Дата начала работ 200 г. Таблица 3.4. Отчет об использовании ресурсов Наименование клиента ДолжностьФ.И.О.Количество затраченных часов Всего1-я стадия2-я стадияСпециалист по организации установокСпециалист по развитию абонентской сетиСпециалист по бронированиюСпециалист по организации радиодоступаСпециалист по подготовке линейных данныхСпециалист по станционным сооружениямСпециалист по линейным сооружениямФ.