Detailed analysis of the results from ticket 21 // 17-й Всемир

Detailed analysis of the results from ticket 21 // 17-й Всемир. конгресс по управлению проектами, Москва, 4-6 июня 2003 г. М.: СОВНЕТ, 2003. Kremser W. Project management the way to process management? // 17-й Всемир. конгресс по управлению проектами, Москва, 46 июня 2003 г. М.: СОВНЕТ, 2003. Fern Е. Six steps to the future. How mass customization is changing our world // 17-й Всемир. конгресс по управлению проектами, Москва, 4-6 июня 2003 г. М.: СОВНЕТ, 2003. Gareis R. Business process management: a new dimension in the maturity model of the project-oriented company // 19th IPMA World Congress, New Delhi, 13-16 November 2005. Tsipes G, Tovb A. Processes and projects: there and back again // 19th IPMA World Congress, New Delhi, 13-16 November 2005. Ibbs C. W., Young-Hoon Kwak. The benefits of Project Management: financial and organizational rewards to corporations. Project Management Inst. Education Foundation, 1997. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием моделей зрелости / Пер. с англ. М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2003. Harpham A., Hinley D. Just how mature is your organization at Project Management? // 17-й Всемир. конгресс по управлению проектами, Москва, 4-6 июня 2003 г. М.: СОВНЕТ, 2003. Баженов А., Арефьев О. ОРМЗ: ожидания, факты, перспективы // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. Стандарты в проектах современных информационных систем, Москва, 21-22 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004. Полковников А., Белозеров А. Модели оценки зрелости проектного менеджмента в компании: опыт и перспективы применения для развития корпоративной системы управления проектами // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. Стандарты в проектах современных информационных систем, Москва, 21-22 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004. СуркисА. Корпоративное управление проектами: основные участники внедрения и поддержки // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. Стандарты в проектах современных информационных систем, Москва, 2122 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004.

По данным Японской ассоциации управления проектами (JPMF), все инвестици¬онно-строительные проекты

По данным Японской ассоциации управления проектами (JPMF), все инвестиционно-строительные проекты оцениваются и реализуются с помощью технологий управления проектами, в России же не больше 1,5-2% от их общего количества. По данным Международной ассоциации управления проектами (IPMA), использование современной методологии и инструментария УП позволяет сэкономить порядка 20-30% времени и около 1520% средств, затрачиваемых на осуществление проектов и программ. В России же, где организационная система и методы управления гораздо слабее, чем на Западе, эффект от внедрения УП оказывается еще более значительным [4, с. 7]. Причина столь высокой популярности управления проектами, прежде всего, в его успешности. Завершить достаточно сложный проект успешно по современным меркам (в рыночном, социальном, общественном понимании успешности) невозможно без профессионального управления. Именно поэтому управление проектами стало в последнее время признанной во всем мире методологией предпринимательской деятельности. Профессионалы порой даже говорят, что управление проектами обрекает проект на успех. Разумеется, это некоторое преувеличение только правильное управление правильными проектами приводит к успеху. Управление проектами, основанное на проверенных на практике методах и средствах, профессиональной терминологии и этике, опыте мощных национальных и международных организаций, развитых стандартах, системах сертификации, научных исследований, публикаций и образования, превратилось в эффективное средство общения и делового сотрудничества компаний и стран с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой. Оно позволяет получить конкурентное преимущество в бизнесе, государственном и общественном развитии. В этой главе кратко представлено наше понимание сути, состояния и тенденций развития современного управления проектами как профессиональной дисциплины в связи с наиболее актуальными аспектами его практического применения в бизнесе, обществе и государственных структурах 1.

Эффект гораздо сильнее, когда давление исходит от команды

Эффект гораздо сильнее, когда давление исходит от команды. Нам встречались случаи однородных команд, где руководителям пришлось бы занимать очередь, чтобы покричать на единственного человека, который не старается вмести со всеми. В последующих главах мы еще не раз вернемся к командам и разумному их формированию. А пока речь не о том, что действует. Речь о том, что не действует: не действует отношение к сотрудникам, основанное на законе Паркинсона. Оно способно лишь унизить и лишить мотивации. Университет Нового Южного Уэльса: некоторые данные Конечно же, влияние закона Паркинсона на умы не исчезнет лишь потому, что мы к этому призываем. А вот достоверные данные, доказывающие, что закон Паркинсона не применим к большинству работников, помогли бы переубедить руководителей. (Забудем на секунду, что Паркинсон не привел вообще никаких данных в подтверждение своего закона, а лишь пережевывал его на протяжении нескольких сотен страниц.) Два уважаемых исследователя Университета Нового Южного Уэльса,1 Майкл Лоуренс (Michael Lawrence) и Росс Джеффри (Ross Jeffery), ежегодно выполняют обзор проектов. Они оценивают действующие проекты в отрасли, следуя общему стандарту сбора данных. Каждый год они сосредоточивают внимание на новом аспекте проектной работы. В обзоре 1985 года содержались данные, отражающие неприменимость закона Паркинсона. Они не могут служить свидетельством, полностью опровергающим закон, но их достаточно, чтобы возникли некоторые сомнения.2 1 Австралийский штат. - Примеч. перев. 2 Наиболее свежие цифры исследований в Новом Южном Уэльсе приводятся в работе Jeffery и Lawrence, 1985 [32]. 3 См. Boehm, 1982 [9]. 4 Таблицы 5.1 и 5.2 являются адаптацией данных, полученных Джеффри и Ло-уренсом, 1985 [32]. Лоуренс и Джеффри поставили задачу определить влияние на производительность различных методов оценки. Они хотели доказать (или опровергнуть) популярное верование, что разработчики (в данном случае программисты) работают интенсивнее, если пытаются следовать собственным критериям.

13.27. Квинтэссенция проблемы экономики качества, базирующейся на категориях ценности и затрат Кач

13.27. Квинтэссенция проблемы экономики качества, базирующейся на категориях ценности и затрат Качество исполнения (эффективность в получении ценности) Плохо Менее ценно Хорошо ДелатьДелатьнеправильные вещиправильные вещиправильноправильноДелатьДелатьнеправильные вещиправильные вещинеправильнонеправильно Ценно Качество цели (результативность получения ценности) До недавнего времени производитель рассматривал свои издержки на некачество как часть ценности, предлагаемой потребителю, которая, по мнению производителя, обеспечивает более низкую дефектность продукции и более высокую ценность продукта для потребителя. С точки же зрения потребителя, более низкая дефектность означает и более низкие его (потребителя) затраты на ожидаемое им качество, и он не включает в них свои издержки на некачество, так как отсутствие этих издержек является частью его предложений и ожидаемой им ценности продукта. В связи с этим добавление ценности и соответствующих затрат в процессе создания продукта (рис. 13.28) следует рассматривать при анализе отдельно, так как их величины, с позиции потребителя, не всегда однозначно взаимосвязаны. Так, высокая стоимость процесса (или его отдельных этапов) обеспечения прибавляемой ценности связана с деятельностью производителя, которая не представляет ценности для потребителя. Потребитель хочет иметь конечный продукт с ожидаемой им ценностью, предполагая, что производитель делает качественный продукт хорошо и с первого раза в соответствии с современными требованиями базового профиля качества. Он не берет в расчет те издержки, которые производитель понес при достижении этой цели. Поэтому одним из важнейших вопросов анализа экономики улучшения качества процесса является анализ соотношения в распределении добавленной к продукту ценности между производителем и потребителем. 21 Управление проектом УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Операция 1 Операция 3 Рис. 13.28. Добавление ценности и соответствующих затрат в процессе создания продукта Операция 2 Затраты (с) Ценность [v) Производственный процесс Иными словами, в результате анализа необходимо определить, какую часть добавленной к продукту ценности за счет улучшения процесса необходит мо передать потребителю без немедленного возвращения прибыли производителю, а какую часть перенести в добавленную стоимость продукта.

Обеспечивается путем поддержания соответ¬ствия реализации проекта его плану и обеспечения разработа

Обеспечивается путем поддержания соответствия реализации проекта его плану и обеспечения разработанных характеристик продукции проекта и самого проекта; качество материально-технического обеспечения проекта. Достигается посредством материально-технического обеспечения проекта, на протяжении всего его жизненного цикла. Данные четыре аспекта качества являются достаточными для управления традиционными, т.е. терминальными, проектами. В случаях расширения жизненного цикла проекта (происходит в развивающихся и открытых проектах) необходимо включать дополнительные аспекты качества, такие как: качество эксплуатации продукции проекта. Включает в себя качество непосредственного использования продукции проекта в соответствии с определенными требованиями и инструкциями изготовителя по эксплуатации, качество послепродажного обслуживания и взаимодействия с потребителем. Предполагает, что производители современных ценных и наукоемких продуктов помогают потребителю эффективно эксплуатировать продукт, осуществляют гарантийное обслуживание, обучение, ремонт и изменение продукта; качество развития продукции проекта. Определяется быстротой и гибкостью реагирования производителя на изменение потребностей и ожиданий заказчиков, а также качеством управления процессами изменения конфигурации продукции проекта. Во многом этот аспект качества равнозначен качеству, обусловленному соответствием рыночным потребностям и ожиданиям, но исходя из того, что в данном случае речь идет об изменении и развитии уже существующей продукции, его следует рассматривать значительно шире. Качество развития продукции проекта включает практически все четыре основных аспекта качества, но в контексте совершенствования и развития продукта проекта; качество утилизации и переработки продукта после использования. Этот аспект качества во многом связан с проблемой окружающей среды и экономическими вопросами использования остаточного продукта. С системной точки зрения конечным результатом процессов производства и эксплуатации являются отходы и остаточные продукты.

Одним из недостатков в организации конструкторской подготовки производства является то, что произво

Одним из недостатков в организации конструкторской подготовки производства является то, что производительным трудом конструкторы заняты не более 60% рабочего времени, остальная его часть уходит на вспомогательные работы, в том числе на поиск необходимой информации, согласование чертежей, сверку копий с оригиналами и пр. Существенные недостатки имеются также в планировании работ. Отсутствие единого руководства разработкой и изготовлением новой техники, взаимной деловой заинтересованности сотрудников предприятий затрудняет составление единых сетевых графиков. Повысить эффективность планирования и управления можно лишь в условиях производственного объединения. Особое внимание руководителей при анализе ситуации привлекли экспериментальные работы. Как отмечалось выше, завод систематически не выполняет программы по экспериментальным работам. Общие выводы по результатам анализа работы двух организаций сводятся к следующему: организации формально обеспечивают выполнение поставленных перед ними задач, сроки разработки и сдачи новых изделий чрезмерно велики. Основной причиной этого является отсутствие необходимой производственно-экспериментальной базы и должных связей между заводом Дизель и бюро ОКБ. У обеих организаций существуют значительные резервы повышения эффективности работы, и, чтобы их использование стало возможно, необходимо создание производственного объединения. Руководители предприятий детально изучили вопрос о создании объединения, представили его структуру и оценили изменение технико-экономических показателей вследствие создания объединения. 348 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Перечень работ по обоснованию целесообразности создания объединения представлен в таблице. Перечень работ по обоснованию целесообразности создания производственного объединения на базе научно-конструкторского бюро ОКБ и машиностроительного завода Дизель i-iСодержание работы ijОтветственный исполнительЭтап 1. Разработка концепции проекта0-1Разработка решения собственников завода Дизель и ОКБ о проведении подготовительных работ, связанных с созданием объединенияСоветы директоров11-3Изучение решения о проведении подготовительных работ, связанных с созданием объединенияДиректор ОКБ21-2-"-Директор завода Дизель2Этап ((.

В частнос¬ти, при подсчете процента освоения по внутренней смете это правило действует автоматическ

В частности, при подсчете процента освоения по внутренней смете это правило действует автоматически. Действие этого правила означает, что для всех задач применима единая расценка: рубль / на процент выполнения. Составление опорного плана и выполнение прогнозных расчетов проводится по единой форме, приведенной в таблице 4. 04.04. Составление опорного плана и расчет прогнозов Замечание 1. При достаточных навыках можно не использовать в форме строчки процентно! о освоения. Следует быть в этом случае осторожным, чтобы не .допустить ошибок в расчетах освоения. Замечание 2. Реально форма опорного плана заполняется как электронная таблица. Скорее всего, разместить таблицу в формате Л4 не удастся. Использование формата ЛЗ будет достаточным для большинства проектов. Приведем комментарии к ячейкам табличной формы. (1), Помер периода. Перечисляются все периоды, на которые разбит жизненный цикл проекта. Вместо номеров или дополнительно к ним можно писать "с 16.01 по 22.0Г'. (2). Код задачи. Кодировка задач опорного плана выполняется аналогично с кодировкой иерархической декомпозиции работ. (3). Задача/статус, комментарии. Указывается название задачи. Если старт задачи увязан с завершением предыдущей задачи, то номер предшествующей задачи указывается. Дополнительно указывается: отставание или опережение, изменения сметных величин, статус выполнения. (4). Плановое освоение. Плановое освоение всегда равняется 100%. Распределение 100% но периодам задает опорный план освоения. (5), Фактическое освоение. В соответствии с приведенной выше методикой измерения освоенного объема, процент освоения указывается в каждом периоде. В ячейке "ВСЕГО" указывается полное фактическое освоение. (6). Остаток к выполнению. Действует явная форм\ла доя ячеек "ВСЕГО": (остаток к выполнению) - 100% - (фактическое освоение). Полученное значение следует распределить по периодам. Если выполнение идет по плану, то распределение просто повторяет план. Если есть отставание или опережение, в частности, вызванное сдвигом предыдущей задачи, следует откорректировать освоение задачи.